1、培训体系搭建：搭建公司从 0 到 1 的培训体系，包括培训制度、培训标准及流程管理、课程开发、项目管理与跟踪、讲师管理、培训运营等类别体系。
2、课程体系搭建：基于公司及业务发展对员工的需求，建立岗位胜任力模型，开发各类套系课程。
3、培训职能模块搭建：涵盖业务类培训，通用管理类培训，领导力培训。
4、培训管理：建立健全培训运营机制，跟踪培训项目运行，评估验收培训效果。
离职原因：组织架构调整

团队下属：41人
1、学院课程体系设置：整理学员工作职责，建立岗位素质模型，设定培训需求和建立学习地图。
2、课程开发：根据员工培训需求，协调内外部资源，开发顾问式学习教材。
3、建立健全学院的培训体系：入职培训制度、晋升培训制度、在职员工的培训制度、讲师管理及授
课制度、课程开发流程及制度、工作对接流程、培训管理制度等。
4、挖掘各个业务部门培训需求，为业务提供整合型培训解决方案。
5、搭建集团领导力、零售力、专业力的培训系统，并主导课程开发及培训项目组织运营。
6、培训管理工作：培训计划管理、实施管理、评估管理、费用管理、讲师团队管理、学习平台管理、学习氛围及激励机制管理、内外部资源管理等管理工作。

1、国美控股集团高管领导力培训项目：
（1）需求管理：高管的人才盘点、人员甄选、高管访谈、培训需求分析；
（2）课程管理：课程目标、课程思路、课程框架、课程设置；
（3）机制管理：建立健全项目运营的管理机制；
（4）项目实施管理：高管 EE 项目实施，人员通知、课程安排、签订培训协议、学员学习情况跟踪、
导师及辅导沟通和跟踪、学员综合考核的评价。
2、国美高管俱乐部的策划及实施，设置不同主题的高管活动，通过不同业态、行业之间高管的链接，
促进集团内高管的融合与交流。
3、国美创新大奖的策划、氛围营造、奖项评审等项目管理工作，提升员工工作积极性和创新性；
4、国美企业文化的重塑：
（1）用互联网思维对企业文化进行重新解读；
（2）创新渠道从自上而下转为自下而上；
（3）从原来的企业高层灌输到全员参与的转变，充分体现员工的参与感和主人翁意识；
5、集团年会、员工拓展、文化宣导等企业文化类组织和运营工作；

1、筹划建立百邦大学，搭建培训制度和体系，确定培训流程和标准。
2、搭建顾问式的课程体系，分析员工素质模型，探寻培训需求，确定培养目标，搭建课程体系。
3、建立培训团队和内训师体系，提高培训团队的素养和专业能力，建立内训师制度，扩大培训覆盖。
4、规划并实施人才梯队培养项目，促进人才的可持续发展、梯队人员的储备以及管理人员的领导和管理能力，具体的项目例如：新兵训练营、未来之星、新星店长、明星店长、区域经理等人才梯队培训项目。
5、搭建 e-learning 网络学习平台，在 PC 和移动端创建碎片化学习和相关社区，创建良好的学习氛围和优秀的学习型组织。
6、全面负责加盟商培训体系建设与管理，根据市场状况分析课程需求，建立加盟商培训认证机制，通过不同岗位需求，设定 7~30 天的培训内容，培养标准化的岗位熟手。

1、策划及运营培训项目：
（1）产品培训：根据中国区的产品战略，组织及编写本地化产品资料，负责中国区业务人员、
Marketing 人 员、导购员等人员的培训，提升各类人员对于产品的掌握和认知；
（2）销售技能培训：对业务员、讲师和导购员进行销售技巧的培训，提升终端售卖能力；
（3）代理商认证培训：组织策划为期 7~15 天的代理商营业员上岗认证培训，通过严格的考核
机制，把控员工质量，确保学员上岗前达到公司要求的岗位技能；
（4）课程开发及输出：开发服务类、销售类、技能类、产品类课程，通过 TTT 的方式，扩散至
全国的讲师团队，全面提升各类员工的岗位技能和综合素质，且监督课程培训效果并不断迭代；
（5）通用素养培训：在集团范围内利用 e-learning、集中面授、沙龙等方式，定期开展在职员
工的通用力的培训项目，提升员工的可迁移的通用岗位技能；
（6）晋升培训：在员工的晋升期间设定特定的学习项目，利用在线、阅读、论文、面授等形式，
进行员工晋升培训管理工作；
（7）领导力培训：针对集团内科长级以上人员，做人才盘点、人才测评、人才评估、需求分析、
课程设置等相关工作，观察和评估学员情况，跟踪导师对学员的辅导情况，监督学员作业，对
学员进行综合考核；
2、根据各层级需求，建立员工素质模型体系，推出符合人才发展的课程体系。
3、建立讲师专职化体系，发展专职讲师，培育和提高讲师授课技能和综合素养，培养三星社内
高素质的专职化讲师团队。
4、策划成立 三星营销学院(后更名为三星商学院)，负责集团培训体系搭建和培训管理。
5、策划《明星导购员》、《最美笑容》、《服务之星》、《年度导购员大赛》、《快乐星期五》等培训
活动，通过各种员工激励项目，提升员工岗位技能，鼓舞员工工作热情和士气。