1.集团全国采购中心的发展战略,完善采购体系建设;管理、指导、指导和支持来自集团各地的采购BP,根据全国集
团业务战略同步关键品类部门的采购战略。根据集团分部的目标,与所有指定地点的采购经理一起制定采购策略并促进
自上而下的目标信息的实施,实施并持续执行绩效控制,使结果透明化,并以结果为导向的基础上控制采购活动可持续
的方式。协调集团在中国的项目,启动改进活动以实现持续发展。
2.优化供应链管理,做好供应商管理;推动P2P系统流程数字化,提供信息,促进和确保方法和工具的转移,以确保在
中国实现并在总部代表中国采购部门的利益。.通过识别选定品类领域和供应商的潜在需求机会集合以进行进一步采购
审查,使用从指定国家收集的市场、材料和供应商组合分析并与其他团队成员协调以实施行动以与潜在客户进行进一步
谈判,从而支持商品管理(HQ)关键战略供应商。
3.制定采购计划,编制采购预算,控制采购成本;启动并推动生产力和协同效应。制定战略的行动计划,将全国分部在
中国的采购活动提升到一个新的水平,最大限度地提高对营业利润和中国分部目标的贡献。.确保报告和控制定义的信
息和数字,以创建采购活动的透明度。.培养和提升供应商的精益、自动化和数字化能力,支持供应商管理和供应商质
量管理的发展。.通过与采购、研发的合作,开发和创造提高供应商生产力的机会,以支持可持续的业务增长。
4.监管重点和大宗采购项目的谈判、签约及合同的交付执行,管控项目的进度、交付、质量、成本和风险;以可持续和
数字化的方式,建立供应商计划和调度能力。监控和管理供应商交付绩效和交付质量。开发和创造端到端供应链透明度
的机会,以不断提高客户满意度,以支持可持续的业务增长
5.全面负责采购部门内部管理,包括采购团队的建设、人员的分工发展、工作流程的优化,部门考核,及与公司其他部
门的沟通协作管理等工作,非常坚定地致力于为企业和客户创造价值。结果导向与所有权和以身作则。强大的端到端供
应链管理背景。较强的沟通能力、战略思维和自我驱动力。具有尊重、信任、诚实、开放和协作的强大团队精神。具有
高水平的社交和领导技能,能够激励高绩效团队。

Procurement 下属9人
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D超过15年以上采购经验包括,受聘全球顶级跨国公司,如HP,IBM,UGL和Huawei,既有全球顶级采购管理咨询端
到端的实践经验,又有中国最大跨国民营企业全球采购体系管理代建及优化经验。广泛的跨国公司全球采购跨区域采购
经验,快速适应不同企业文化,创造企业杰出价值。
D全球跨行业采购咨询经验,领导全球跨区域大型合同谈判,全球跨区域类别建设和采购改革的优化过程和发展。
D制定最大民营跨国公司从0到1搭建全球采购流程优化,搭建组织结构,支持首席执行官和首席财务官采购建议,建
立长短期跨组织战略规划。
构系统优化,大数据,CRM,ITSecurity管理系统搭建,数据中心优化等在多元文化背景下,建立全球范围建立政策
和制度在,以达到最大效果的技能。事实证明领导指挥复杂的程序和项目、不同的团队和执行解决后勤和技术的商业机
会,在发展、执行和优化的SAP系统,
口领导全球跨区域大型合同谈判,具有先进的业务管理,成本控制,管理数以百万美元计预算、全球跨区域品类建设和
采购改革优化流程及制定。负责制定和实施供应链战略旨在达到最优结果纳入协同规划、预测和补给(CPFR)。最优成
本控制供应链(TCO)、保证的供应(AQSCIR)和业务连续性,风险缓解策略和提供全面质量管理(TQM)战略和执行供应
商关系管理(SRM)和供应商管理系统(VMS),和度量标准和关键绩效指标(KPI),确保关键的质量特性(CTQ)的供应
链.
口全球供应商管理,开发和管理世界级全球供应商,直接和间接花费品类,商品和服务。搭建供应商全生命周期的规范
及体系,流程。供应商长短期合作战略计划,全球供应商分层分级,供应商管治策略与流程,管理的交叉功能项目团
队与团队成员和发展和实施全球采购战略,并实施的业务流程品类外包计划(BPO)。
工作职责
口负责华为全球采购业务变革遍及全球及全国180代表处,采购额80亿美元涵盖后勤采购所有品类。
口负责大型跨国商业谈判。在合同管理,战略规划的短期和长期品类战略制定,灵活高效的管理成果。
口协同采购的业务利益相关者来定义的共同的承诺全球目标和战略为整个组织交付合作。
口搭建供应商全生命周期的规范及体系,流程。供应商长短期合作战略计划,全球供应商分层分级,供应商管治策略
与流程,管理的交叉功能项目团队与团队成员和发展和实施全球采购战略,各个业务部门推广及应用,实现数据化管
理。
口以客户需求为己任,为提高客户满意度非常积极的响应和高效执行力以满足业务需要,同时展现采购改革建设性和
专业性,实时有效支撑全球业务部门和内部客户所需的业务需求。
工作业绩
口制定最大民营跨国公司从0到1搭建全球采购流程优化,搭建组织结构,支持首席执行官和首席财务官采购建议,建
立长短期跨组织战略规划。
口根据采购额80亿美元采购额,合理建立全球采购品类管理及价格正确评估体系。
口全球分区域采购组织结构搭建和选择合适的人选。
口搭建IT采购平台Ariba及落地,领导采购平台的直接和间接花费品类,商品和服务。
D把现有落后的分散以交易为主采购管理模式优化成全球集成性的供应商管理体系。整合供应商管治框架及规范合作
关系,增加组织的采购流程的灵活性.
口创造性地实现目标和跨组织开发最初想法,组织领导首届全球级供应商大会建立合作基础及改善和供应商关系发
展,供应商绩效评估体系建立。
口领导全球跨区域大型合同谈判,全球跨区域品类建设和采购改革优化流程及制定。

下属12人
工作职责
口建立并执行大规模多个战略采购工厂包括采购直接原材料,间接物料和物流。
口领导和参与大型采购项目的谈判、建立和执行合同;负责供应商绩效和关系管理。
口带领国际的跨职能团队,管理复杂的供应链类别;领导近12名战略采购经理及分析师,遍布于亚太区。
口分析采购业务需求,通过分析支出,比较当前市场供应和需求的机会。
口采取能力现状深入分析,确定关键资源和供应商,主要供应商倡议并加强与供应商的关系。
D开发和编译所需的请求信息(RFI),请求报价(RFQ)或(RFP),以便采购策略的发展。
工作业绩
口实现年度采购任务达8亿USD,达到年度成本节约的目标(计划与实际花费之差),
口重新分配间接类别趋势分析、SWOT分析、供应商分析、供应商选择/公平估价以支持采购战略,在准备调整计划,
供应商的依赖性分析,独特的技能鉴定,变更管理风险使确保服务可用性和连续性.
口SAP系统搭建,调整分散采购,整体优化采购体系及操作,提高工作效率和透明。
口开发出一种简明而有说服力的方式项目方法推荐和领导执行采购战略,
满足与利益相关者高级管理人员了解业务优先事务并将它们转化为供应链战略,保证
口成功完成公司审计及维持高水平的审核准备和业务控制跨采购团队:无审计失败,实现控制风险评估(CRA)测量:

下属6人
工作职责
口建设IBM服务规模能力,制定在IT技术路线图战略规划在短期和长期的目标。
口IT服务能力以不同线的业务,由供应商,通过分析,比较当前市场供给和需求、机遇与挑战。采取彻底分析IBM能
力现状,识别关键资源和供应商,加强与供应商的关系。
口重新分配T服务能力分析,选择合适的供应商,以支持它在制备中的迁移计划,依赖性分析,独特的技能鉴定,风
险计划,以确保IT服务的可用性和连续性服务战略。
口遵守ITIL流程和程序。准备敏感问题解决和上报流程,以确保服务的连续性变化管理
口技术服务业务控制活动矩阵。这项活动是整个TS业务控制计划的基础。它是一个清单的各种报告、测量、评论和
战术&理事会执行以确保不断健全的业务控制姿势的一般活动。通过标识控件活动、频率,以及由谁来执行活动。
口通过月度,季度,每年向控制供应商的表现,管理KPI要求供应商绩效测量。
口高级项目管理、成本控制、管理数以百万美元预算,政策和制度在全球范围,以达到最大效果的技能。
口制定和实施战略采购转型路线图(项目360),采购流程重新设计和驱动水平过程集成和简化在包括旅游、专业服
务、劳动力和招聘,IT&T
工作业绩
口定期沟通部门CEO、CFO和VP、高级的管理团队和了解部门团队理解组织采购需求和解决的问题和关切,制定长短
期采购战略目标,组织供应商首席执行官峰会:IBM日、供应商、行政向行政会议、战略商务会议及业务审查。
口参与端到端的跨职能的流程转换;启用所需的采购流程客户端要求和采购策略,以更好地支持客户端业务
口支持100%的saving承诺为客户端达到10%,支持内部客户满意度达到88%,解决各种敏感问题,管理供应商谈
判,促成供应商和部门的良性合作。
口保证业务转型是实现客户价值的IBM公司改进,部署新的效率及有效性度量标准,经修订的管理系统。
口支持平均为53天的付款条件在AP支持全球S&GP目标的56.9天
↵开发&起草:长期采购/设计发展协定,非披露,采购订单条款与条件,工作陈述(SOW)、RFI、ROM、RFP.
询价、谅解备忘录、意向书,版税协议:货物协议和设备协议

HF
工作职责
口库存优化,运行SAPMM生产规划、显示器连接到SAP当前的库存情况,准备规划优化库存利用率,并配合工程师和
生产部,要确保新产品导入及材料要求的材料。
与供应商的材料和顺序进行备份,确保物料准时交货下最小库存投资追生产计划的采购订单、发票管理预测地方有
关大埔基于库存和生产情况,创建、终止、更新所有相关的信息全部纳入SAP系统,检查交付材料以确保质量和材料的
数量是正确,否则返回的错误的材料,
口与帐户部门核对发票管理。
口质量管理:与供应商部工程部进行交互和解决相关问题。
口物流管理:根据库存情况,准备材料装运交货(海运或空运)准备出货时间,ETD,ETA,DDU,DDP,FOB追逐,沟
通,跟进与航运公司的清关手续,以确保产品按时交付。
D供应商管理:供应商绩效评估、记分卡、确保供应商的产品,以满足与物资供应要求。
与供应商保持良好的关系,并确保所有材料顺利都交付,
口合同管理:根据合同的细节,与供应商谈判商业条款系统管理:管理相关的信息对SAP系统,检查库存情况,更新供应
商相关信息和航运线联系,及时一致的库存和材料水平
口新产品导入管理坐标与工程师销售、仓库和所有相关的部门、船舶代理、货运公司、供应商及内部部门。
工作业绩
口在HP亚洲区推行总成本控制和全球供应链的理念。
口实现98%的按时到达率、25%成本节约、97%按时回款。
有效地供应商管理在本地和全球供应商。
口VIM有效管理,提高从新品、生产、物流及库存高效利用。