于 TCL 集团子乐华事业部总经理，（乐华 ROWA 属于 TCL 旗下子品牌），全面负责乐华事业部（广州数码乐华
科技有限公司）；
2、乐华品牌作为 TCL 集团和广州国资委共同出资的独立品牌，承接了 TCL 和广州国资之间的桥梁纽带，作为独立的研
产销一体化的品牌企业，个人需要承担的责任重大；
3、企业战略设计：基于家电行业已经进入白热化竞争，低毛利，低利润，消费市场萎缩的大环境下，重新结合 TCL 集团，
广州国资双方股东的目标，发起乐华企业战略规划制定；通过指定企业新的使命，愿景，价值观，以及长期，中期，短期
战略目标，唤起全体企业员工的活力。同时通过具体的战略制定落地的步骤，带领各部门核心骨干共同制定战略规划及其
落地策略。在目标市场的选择，客户需求挖掘，竞争对手分析，充分的产品研发设计规划，企业的目标消费者及其客户的
价值诉求提炼，5 年长期目标设定，企业成功要素分析，风险和挑战要素分析，最后到年度计划及其实施。通过完整的战略
设计及其落地路径的规划，把战略带到了每个部门，每位员工，把战略形成的实现的路径；
4、企业战略设计及其落地过程中的把控：要求全员站在消费者，客户立场思考；战略制定到实施每个部门负责人必须全程
参与落地实施及其监督；不断的分解目标实施呈现形成闭环管理；定期做复盘；
5、近 10 年，彩电行业总规模逐年下降，毛利逐年收缩，竞争进入了白热化，甚至是你死我活的时代，乐华品牌也面临严
峻调整，需要走什么样的路线，是摆在我面前的题目，我必须做出判断和抉择，2020 年扭转了公司规模下滑趋势，实现规
模同比增长 30%，同时实现法人端的盈利，结束连续多年亏损的态势；
6、自 2020 年 5 月，启动品牌转型升级，瞄准产品竞争新赛道，定位渠道细分市场，围绕新场景产品开展品牌建设和提
升，形成新产品生态链；
7、重新塑造组织构建，组建人才梯队；围绕渠道提升效率和宽度开展渠道分层管理体制建设；围绕中长期品牌战略目标重
塑品牌和提升品牌势能；围绕新场景消费需求开发新场景产品构建竞争赛道优势和壁垒；
8、经过三年的转型变革，乐华已经成为中国市场专业 TV 产品及其影音产品软硬件一体化生态企业，市场规模稳固向
300 万台年规模进发。
项目经历：
企业战略设计制定：
基于 40 年企业发展及其现状，结合目前中国及其全球家电发展行情，以及消费趋势，开展企业战略设计。同时基于 TCL 以
及广州国资双方股东的长期规划，制定企业发展战略。
一、核心动作：
1）目标市场的选择 2）客户需求挖掘 3）竞争对手分析 4）完整理想产品设计 5）价值诉求提炼
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6）五年目标设定 7）成功要素分析 8）风险和挑战要素分析 9）年度计划制定和实施
二、把控战略制定和落地中核心要素：
1）始终要求全员站在目标消费者立场思考 2）始终要求全员站在客户立场思考 3）针对核心关键环节引入专家做指导
4）各部门负责人必须全程参与和监督落地 5）将各目标不断的分解到达成形成闭环管理 6）整体形成持续的落地监督
检查 8）定期做复盘
产品转型变革项目：
一、 从原有极致性价比小尺寸产品，转型研发符合市场趋势的大尺寸产品，且研发新场景产品-K 歌产品，岔开头部品
牌竞争挤压，走差异化产品路线，最后形成基础货品+差异化结构货品两个板块产品，确保既有规模也有利润；核
心关键流程：原有产品闭环管理确保达成基本盘—启动新产品市场调研-产品商业计划设计-启动产品组合立项-产
品上市-销售 BP 目标跟进闭环管理。
二、 核心关键动作：
1) 全网新品发布；
2) 线上各平台宣传阵地，抖音、B 站、微博发布新品推广；
3) 新品在炉石科技公众号、视频号等平台同步推广，宣传；
4) 各 K 歌系列课程上线发布;
5) 各渠道启动新品推广发布及其销售，形成大尺寸 85/75/65/55 底层货品+K 歌电视 85/75/65/55 结构货品。
品牌升级项目：
一、升级品牌策略，乐华属于 40 年品牌，一直留下的品牌属性为低端形象，随着头部品牌竞争加剧，行业毛利已经挤
压到极致，单纯性价比已经无路可走，急需品牌升级，启动 K 歌娱乐电视品牌形象打造项目，形成目前市场专业 K 歌电视品
牌，瞄准娱乐时尚品牌策略路线；
二、核心关键动作：加速专业 K 歌电视品牌塑造，聚焦主流平台，抢占用户心智；
1) 关键行动 1.公域推广聚焦抖快内容营销平台；
2) 关键行动 2.自有阵地突破，终端形象建设和营销裂变推广；
3) 关键行动 3.全平台覆盖：利用公域和自有推广产出内容，做全平台层级覆盖宣传补充，做内容迁移覆盖，在不额外投入
资源的前提下进一步扩大宣传，2022 年实现 K 歌电视品牌推广曝光量 5 亿+。
渠道/营销项目：
一、原有品牌渠道模式为，代理-分销。随着行业价值链条不断缩短压缩，头部品牌也放弃了高举高打的渠道路线转而
走极致价值链路线，将行业价值链压缩到极致。原有的代理-分销模式，价值链条已经不满足行业发展，更不能满足乐华品牌
极致效率的经营路线，继而启动渠道模式变革。
二、分为纵向提升渠道效率，压缩价值链，取缔低效代理商转成直营客户，直接连接终端零售客户，实现价值链条最小
化，分销效率最优目标；横向方面，拓宽渠道通路，原有代理分销模式下，渠道通路太窄，不能满足线下市场阵地需求，需
要拓宽渠道，继而发起对区域大客户，020 渠道的开发变革突破；形成了线下营销中心直管代理商，区域业务管理直营客户
和 020，区域大客户渠道模式，实现价值链条最小化。
三、核心关键动作：
1) 全渠道聚焦核心产品，线下全渠道围绕 K 歌产品出样；
2) 直营客户上线，直营零售客户开发并上线数字化转型平台目标 15000 家；
3) 代理客户等级分类，所有代客户按照统一规模标准，代理区域标准管理，淘汰低效代理客户，吸纳优质代理客户，形成
500 家核心高效代理模式；
4) 渠道拓宽突破，聚焦区域核心客户，以及 020 客户突破，新增 10000+零售客户数量，扩宽渠道零售通路。实现渠道代
理商价值链压缩 30%，渠道通路新增 020 渠道和 30 家区域大客户。
费用改善项目：
一、基于品牌经营思路，极致效率，低费用低毛利模式，需要压缩各个环节费用，启动基于人力，物流，售后，市场推
广等环节将本降费；
二、人力形成了总部部门因事设岗制度，精简部门人员，赋能部门员工；网络上移财务，人力，售后，物流等职能，由
总部统一管理，网络主战销售智能；
三、物流板块，取缔合并低效网络仓库，采取一键发全国+网络仓双模式，客户端口精准设置起运量，及其针对不同客
户设置不同物流模式及其费用标准；
四、售后服务模块，围绕用户和品牌，开展服务工作，采取不同产品不同服务类别，针对用户端口采取 24 小时解决机
制，同时开发配套的数字化工具，实施在线管理及其抓取分析存储数据；
五、市场推广项目，围绕销售匹配推广，推广助力销售原则，形成推广预算看的见，推广动作摸得着，推广成果能呈现，
推广过后有积淀的推广模式，既能节约预算又能形成效果，可复盘，可复制；
六、核心关键动作：
1) 启动人力，物流，售后，市场推广项目；
2) 明确各项目降费目标；
3) 相应部门长为项目负责人；
4) 分析各项目市场对标识别降费痛点；
5) 每周复盘进度和成果；
七、2020 年实现乐华端费用率下降 7.7%，全年实现盈利，结束亏损状态！
团队建设项目：
一、建立符合品牌未来发展及其商业需求的组织架构，形成以产品全生命周期的产品管理逻辑，设置产品管理部（产品
组合，GTM 管理等），围绕全新品牌升级及其建设，以及全部门协同管理模式，组建品牌及其运营管理部，围绕线上线下营
销管理和渠道管理，组建销售管理部，下设各渠道管理中心，全面负责各渠道的管理目标达成，以及后台各职能部门，负责
各环节价值链条的管理和达成，赋能业务前端；
二、核心关键动作：1.启动组织架构重建项目；2.分析各部门岗位职责；3.制定各部门岗位职责；4.制定各部门考核机制；
5.人员摸底；6.筛选+吸纳；7.人员定岗。
供应链提效项目：
一、打造极致效率供应链提效，DSI管理标准，PSI管理标准，BP销售管理，PBP销售管理，端到端全链条一体化打通，
保障从原材料采购到最终产品交付到客户手里全链条可视化。
二、核心关键动作：
1) 计划管理：做到充分准确预测需求、制定采购计划、生产计划和物流计划，确保供应链的各个环节都能够按时交付；
2) 采购管理：管理协同工厂负责部门准确按单采购非屏物料，严格依照需求周转形成采购闭环，不缺料不多料；
3) 生产管理，严格按照需求周转生产，严格管控库存上限；
4) 物流管理：采取 BC 库存物流一体化管理，总仓到末端，分仓到末端双轨制物流；
5) 库存管理：严格按照需求管理库存，严控库存水位上限，突破上限拉响预警，调整或者暂停生产，仓库设置全国总参和
各省分仓，撤销低效分仓，合并分仓等动作；
6) 质量管理：分为产品质量管理和客户服务质量管理，产品质量管理严格按照广州标准，协同研发，生产环节，各项指标
必须符合国家标准；客户端口质量，发现产品质量问题，第一时间核查，核查清楚采取标准退或者换服务流程；
三、实现了PSI提效30%，整机周转25天，物流整体提速2天。
2019 年 4 月 - 2020 年 4 月 TCL 科技集团股份有限公司云南分公司 总监
所属事业部：TCL 事业部
汇报对象：TCL 事业部总经理
下属人数：150 人（职能平台 15 人+销售业务 135 人）
岗位职责及业绩：在总监岗位上，全面梳理公司在云南市场的品牌定位，渠道定位，产品定位，基于如何打造市场份额第
一以及围绕公司盈利的战略目标，带领公司各部门制定并完成行业洞察项目，各渠道价值链条分割项目，产品对称竞争分
析模型项目，规模目标增长 20%项目，产品培养和培训项目，以及经营盈利模型重建项目等；2019 年实现经营盈利，市
场份额第一的战略目标，规模增长 30%。
2015 年 1 月 - 2019 年 4 月 TCL 科技集团股份有限公司云南分公司 部门经理
所属事业部：TCL 事业部 云南分公司
汇报对象：分公司总经理
下属人数：60 人（业务经理）
岗位职责及业绩：在部门经理岗位上，先后担任 5 个部门负责人，重新带领每一个落后部门完成体系化建设并取得业绩大
幅突破；先后有商超销售部从 5 千万到 1 个亿销售规模；玉溪经营部、楚雄经营部、昆明经营部、KA 经营部，分别实现
了规模的倍速增长和经营的大幅改善提升，全省市场份额第三提升到市场份额第一；3 年后晋升为总监，负责云南公司 TV
产品全面经营和销售工作。
2012 年 12 月 - 2014 年 12 月 TCL 科技集团股份有限公司云南分公司 部门主管
所属事业部：TCL 事业部 云南分公司
汇报对象：分公司总经理
下属人数：30 人（销售顾问）
岗位职责及业绩：在业务主管任职两年时间，带领业务团队成功搭建公司在云南市场商超渠道合作模式，团队由 3 人扩充
到 30 人，销售收入从 0 到 5 千万。同时建立起公司在商超渠道零售能力模型。两年后晋升为部门经理。
2010 年 7 月 - 2012 年 12 月 TCL 科技集团股份有限公司云南分公司 职员
汇报对象：部门主管
岗位职责及业绩：由 TCL 集团校园招聘进入企业，开始第一份工作。起初 2 年主要从事市场调研，市场培训，产品推广