北京-朝阳区
从0到1的敏捷组织搭建经验,打造扁平、透明、敏捷、开放、自驱的活力组织
业务快速扩张阶段:制定组织架构标准、编制预算规则,建立职级体系,量化人才高度密度,规范人
才画像,统一面试评估流程,赋能面试官,加强文化建设和新人试用期管理,助力业务有序扩张和人
才landing成功率;同时为了 大限度复用内部资源,实施平台化策略,搭建中台组织,精简前端项
目架构和岗位设置,抽离共性功能和需求设置中台部门,明确权责、目标,搭建资源对接机制,复用
资源,提升效能
业务转型阶段,面临用户隐私政策对买量模式的影响,打造“产品-发行-运营”铁三角,建立自有研发
+商业化+营销吸量组织能力,提升对市场、用户理解,提升产品自然量增长
降费增效阶段,推动业务单元经营化,激活组织和人才,共创、共建、共享。建立项目-工作室-事业
部-事业群的组织升级模式,明确各经营单元的晋级标准、明确各阶段的责权利、进行经营能力赋
能,建立决策核心团队角色,内部盘点选拔优秀人才予以任用,扩大有能力有意愿人才的管理幅度,
赋予更高的管理责任,激活内部人才,提升效能;同时迭代职级标准,以CR值和人才盘点绩效结果
对高薪低能人员进行优化,挖掘内部高潜予以任用
分模块主要的内容有:
组织研究与组织设计。对标Supercell、谷歌、Netflix、米哈游、字节跳动等组织进行深入研究,建立
适合FunPlus的组织形态,快速感知市场变化,快速了解用户需求, 大限度发挥组织内部人才合
力。建立网状形态+分步式决策的组织形态,建立“行政+协同+能力”三维一体组织架构;建立配套的
权责、目标、考核、激励、信息共享机制;建立从项目-工作室-事业部的组织纵向成长路径;建立大
前台、小中台的横向合作机制;建立项目、中台互选的资源流动机制;建立热爱、自驱、好奇、开放
的人才选拔机制
组织绩效。进行公司层面战略解码、推动各业务部门战略和项目战略制定,推动各业务单元组织目标
设定,配合业务节奏推动定期复盘,落实关键任务达成,评估关键指标完成情况,连接团队和个人目
标与考核,推动组织目标实现
人才管理。定义业务成功关键岗位,围绕产品特点、阶段、预算推动业务单元人员规划,建立关键岗
位人才盘点与后备评估机制,找出组织的头部人才、高潜的腰部力量,形成关键岗位人才供应链。营
造头部人才的任用机制和使能机制,发挥并牵引腰部人才向上发展。制定公司职级体系、岗位任职资
格标准,人才盘点机制,服务于人才的选、育、用、留
组织人才数字化打造。推动HR系统的上线,落地网状扁平组织汇报关系,以任职资格标准、职级体
系、岗位通道、人才底层特质、做为人才底层标签打点基础,以用户端在各场景不断生成人才数据,
不断积累人才各方面的标签信息,数据化人才决策
HRBP赋能。持续开发组织人才工具,沉淀组织案例,赋能PM、赋能HRBP团队

分管:OD,人才发展,招聘
集团组织发展相关工作,组织架构、组织权责体系,集团职级体系,集团人才盘点
集团关键岗位人才梯队打造

北京
2017/05—2020/04 华夏幸福产业发展集团 人力资源高级总监
产业发展集团服务智能制造、生物医药、高端装备、新能源汽车、新材料、信息技术、航空航天、节
能环保、都市消费、文化创意等行业客户提供精准招商引资及落地服务。全年招商引资额超1500
亿。
分管:OD、TD、OC、培训、绩效、MT
业务扩张阶段:制定区域分公司、大项目产服公司、中小项目产服公司的组织架构和部门设置标准、
明确权责、明确干部岗位职级和部门编制的配置标准,制定新人入模包括干部、社招员工、校招管培
生不同的培训内容和融入流程,搭建在线学习平台进行线上线下结合的高效、低成本全覆盖;帮助业
务团队进行快速融合
业务转型阶段:进行业务新打法的赋能落地,提升经营能力和业务能力,横向搭建策略、产促、运
营、人力不同条线的赋能项目,纵向搭建启明星、瀚海、远航针对校招新人、骨干、小项目产品总、
大项目产服总、储备区分总、区分总不同对象的赋能项目;针对核心干部的意识转型开展裸心会,建
立帮扶机制,推动业务策略工作营。进行过程性绩效管理和精细化人才盘点:围绕寻找线索-客户洽
谈-项目签约-项目落地核心业务流程明确每个项目在各环节的关键贡献角色,予以绩效认可,分享成
功经验,提炼业务方法,沉淀组织经验
降本增效阶段:推进经营单元责任制,做强区分,做实片区。夯实横向协同机制,促进跨区域共享,
合力攻坚跨区域大型龙头项目。进行绩效和分配方式改革,更多收入与结果挂钩,鼓励多劳多得,少
劳少得,不劳不得。控制人员总量,降低人力成本,聚焦关键少数设计激励措施保证稳定。打造关键
岗位人才梯队,加强关键岗位内部任用。强化业绩文化,应用绩效结果和职级标准等进行动态盘点,
高薪低产人员降职降薪,控制整体编制缩减。盘点各区域整体业绩,进行人力资源的释放和重组,向
核心区域和高效能区域匹配优质人力资源。搭建产业大数据团队,以数字化能力替代人工前期找线索
的大量成本,缩减对应功能的人员配置,降本增效。
分模块来看内容如下:
配合HRVP分解业务战略,制定人力资源战略,制定人力资源经营计划
组织变革,组织架构设计、形成大前台+区域事业部+战略总部三级组织架构,分步式作战,通过绩
效管理+激励机制+能上能下的干部管理机制+市场化人才流动举措,打造出极强的组织能力、达成极
高的人均产出,实现连续破千亿的产业佳绩
干部与关键岗位人才梯队建设、建立领导力、专业力、通用力的能力培养体系,建立集团在线学习平
台,通过人才盘点、选拔、任用、任命,帮助集团实现人才内生率从21%提高到60%
以招商特种兵、职能干部为目标培养产动力、常青藤管理培训生队伍,梳理各岗位的关键任务清单,
建立不同层级管培生的实战培养路径,培养出一批产服总、职能负责人,关键岗位任用率达到30%
集团绩效考核体系,企业文化体系管理
杭州区域、冀南区域、战略管理中心、产业研究中心、大数据招商中心、港澳台招商中心人力负责
人,关键岗位招聘,人员管理,考核激励,培训发展
常青藤发展中心 常青藤发展负责人
汇报汇报对象:常青藤发展中心总经理
推动了子弟兵任用文化的形成,推动常青藤比武机制的产生,全面有序推动常青藤走上关键岗位,在
公司陷入财务危机后,正是通过常青藤队伍支撑了公司艰难时刻的发展
实现从三年培养项目到全生命周期培养项目的突破
端到端管理股份公司全体管培生群体,打造华夏幸福管培生人才体系,向核心岗位输送管理人才和专
家人才
搭建常青藤人才库,对接内部人才招聘端,敏捷输送
搭建常青藤人才标准体系,经验地图,人才盘点体系,培养体系,晋升调动体系,绩效薪酬体系,加
速常青藤成长和人才输送
聚焦重点院校,进行校企合作,从源头吸引、锁定大批量优秀人才
2014/10—2016/10 华夏幸福股份总部 人力资源中心 人才发展负责人
汇报上级:人力资源中心总经理
后备干部人才发展体系搭建,搭建总部六级人才库人才梯队体系,通过机制牵引,对后备干部进行选
拔、培养、支撑公司从招聘人才战略向内部培养人才战略转型
常青藤管培生培养,外部对标,管培生定位复盘。招聘选拔复盘及评价工具和流程优化。培养群体细
化,精英常青藤,高潜常青藤,常青藤,明确不同项目的目标,培养策略,路径,推动项目实施滚动
建立岗位序列任职资格标准,素质模型,推动人才晋升,人才盘点,背景调查制度
推动人力资源体系变革,对人力体系进行梳理、盘点,设计人力三支柱体系,提升人力效能
推动关键人才项目的设计和落地,助力集团/区域产业发展团队能力提升,助力业务骨干向区域班子
培养输送

北京
为客户提供一体化人才管理咨询解决方案,解决企业在快速发展过程中的人才短缺和能力不足问题。
服务内容包括:人力资源规划、组织设计、素质模型构建、评价中心设计与测评、人才继任、人才发
展体系搭建和发展项目落地、组织调查等。第三年担任汽车行业咨询总监,当年超额完成目标业绩,
成为当年增长 快的业务BU。
部分典型咨询项目:
吉利汽车后备人才培养项目,熊猫计划:建立1+1双元制下从管培生选拔到在校培养到在岗培养的立
体人才标准(特质-能力-技能),并设计针对每个阶段场景的评价中心和发展中心,进行定期评估和
阶段性发展,对接吉利定岗任职资格标准,提升人才的培养成功率
华域汽车中层领导力模型构建及领导力发展项目:统一中层领导者的管理要求,明确各职能中层管理
者的领导力和业务能力要求,并进行360评估和反馈,通过照镜子帮助管理者了解自己的管理优劣
势,制定针对性的发展计划
上海大众动力总成干部评估与后备干部选拔项目:基于管理层胜任力模型,设计开发评价中心,对后
备干部和现任干部进行评估,出具人才任用建议,并对个人进行反馈,建立个人发展计划
东风商用车公司中高层任期评估盘点:解决国有企业干部任用过程中的激励和退出问题,特别解决缺
乏标准和评估科学性、公正性问题。以业绩评估+述职答辩+360周边访谈+本人FBEI访谈,出具每个
干部综合评估报告,为一把手详细介绍每位干部行为背后的深层动机,当前岗位的优劣势,下一步的
发展建议等,同时帮助客户完善现有的任期流程,优化干部管理
瀚瑞森零部件公司中层干部管理能力提升项目:提升中层干部的管理水平,以沟通、团队管理、跨部
门协作为主题,结合管理案例讨论、跨领域领导力案例、行动学习、角色扮演、工具方法,开发培训
内容并进行讲授,引导等角色
长安铃木部长和系长级岗位内部竞聘项目:配合组织架构扁平化调整,对新任部长级、系长级干部的
竞聘进行评估,进行人选推荐
上海采埃孚转向系统有限公司员工满意度调查项目:通过员工敬业度、满意度调研进行组织诊断,发
现内部管理的关键短板,完善相应的制度体系,助力组织效能提升
华润雪花啤酒公司中层领导力模型构建与领导力提升项目:解决快消企业转型和快速发展过程中中层
管理干部思想统一、领导力转型提升问题。进行战略文化分析,BEI访谈,建立职能体系、生产体
系、营销体系中层领导力模型,并转化为360评估问卷,进行3000名中层管理干部测评,出具个人测
评报告,对接华润大学培训进行领导力提升
中海油进出口公司人力资源规划与精兵强将队伍打造项目:助力客户进行十二五人力资源规划和人才
队伍建设的落地,完成未来5年的人员数量、结构规划,明晰岗位通道序列、建立任职资格标准、进
行人才盘点、搭建不同层级的人才发展与培养体系
吉野家连锁企业营运经理/区域经理人才继任项目:解决餐饮连锁企业营运体系核心管理岗位内部人
才供应链问题。进行对标、战略文化分析,BEI访谈,建立营运经理、区域经理领导力人才标准、梳
理人才继任流程、盘点营运体系现岗,选拔储备人才池,辅导企业搭建内部人才培养系统
厦门海翼集团化公司高层领导力模型构建与领导力发展项目:解决国有企业合并重组过程中,高层思
想理念统一、领导力转型提升问题。进行战略文化分析,BEI访谈,高层共创讨论会建立高层领导力
模型,促进内部高层管理者的思想共识,通过教练技术进行高层管理者深层认知的打开
华泰联合证券公司中层后备选拔项目:帮助企业内部选拔中层后备。建立中层胜任力模型,建立评价
中心,通过360评估、行为面谈、竞聘演讲与答辩、标准化心理测评,形成个人测评报告,为企业选
拔中层干部提供选拔和使用建议
新东方教育公司英才选拔项目:进行校长后备干部选拔。梳理目标岗位的典型工作场景、每个场景下
的典型挑战任务、每个挑战任务的有效解决方案,构建由公文筐、角色扮演、心理测评组成的评价中
心,并引入了讨论、反思、点评环节。使得测评中心与发展中心相结合,使得参与选拔的人才近距离
体验目标岗位的工作挑战,并有机会与资深优秀前辈进行交流学习

1.完成招聘集团各中心中高层干部5人,集团职能25人,完成房屋经纪业务团队组建
2.招聘制度流程梳理,招聘渠道开拓,招聘规范化打造
3.指导、管控下属单位招聘工作
4.获得总裁专项奖