所在部门: 质量中心
1、 负责公司全面质量管理,包括体系、质检、测试分析、质量培训、风险识别、持续改善和异常问题分析解决等;对公司21年通过的16949体系进行了系统梳理。
2、负责公司的质量战略、质量计划、质量方针与目标、质量体系和相关制度等工作的指导、制定、实施、协调和检查考核工作;将12套体系进行了客户(法规、法律、顾客)要求-业务活动-活动开展流程-活动开展标准(管理标准、技术标准、SOP)-表单的数量与执行监督审核;
3、负责实施ISO9000/IATF16949/45001/18001/SA8000/ESG/RMI-RMAP/碳排放/能源管理/CNAS和信息安全管理体系的建设,组织人员对其进行审核以保证其有效控制运行;
取得全国第一份美国RBA认证的锂盐行业RMAP和ESG证书 ;
4、负责供方品质管理,包括供应商的引入评价,定期审核及质量改善工作,确保供应商持续的质量保证能力;将客户对产品质量的要求全部进行了前移管控,23年来料100%合格,保障了生产运行。
5、组织实施包括从原材料质量控制、过程质量控制到成品检验、包装、运输、交付等的全面质量管控工作,包括建立质量管控流程、制度、标准及实施监督工作;从如下角度开展工作,确保产品各项指标CPK由22年的0.57稳定在了1.33以上。
6、负责来料、过程控制样品、产成品及临时试验样品的分析测试管理;
7、负责客户合格供应商审核对接及根据客户要求进行相关的质量改善,并对改善措施的有效性和适用性进行评估和跟踪;
8、负责内部品质管控数据的收集、统计分析及上报工作,为管理决策、绩效考核工作提供及时、准确的质量数据;
9、组织质量问题调查分析及品质改善策划、实施、验证等工作;
10、负责客户投诉/抱怨调查、处理及日常工作;
2022年客诉6件,较21年提升50%;23年前8月客诉1件,基本打通了客户与生产一线的信息联动。
11、负责新产品导入过程管理,以及产品可靠性测评(含计量器具管理);监控产品开发过程质量,确保产品导入符合质量标准与规划的要求;
12、负责品质部门组织架构的评估和调整,改善和提升部门整体绩效;在全体质量人员中推行了月度PBC管控。保障了5个公司级项目按时推进执行。

赛力斯是华为和小康汽车合作的一个新能源汽车品牌,其联合打造的高端品牌为塞力斯华为智选SF5。
问界M5 整车质量、问题改进、Audit
主要业绩:
A. 品质保证地图:
构建问界M5质量保证网络地图,依托软硬双质量门提升问题发现力及拦截力,通过前馈与反馈快速响应、改进质量问题,回溯质量问题改进到体系文件及标准中,达到出厂即合格。
B. 智能化检验:
创新建立软件质量门控制手段,与传统硬件质量门相结合,构建自动化、智能化及数据后台分析、预警能力,将标准化、高效率作业融入到检验工作中,提升问题检出及拦截能力。
整车软件版本电检设备;整车小老化测试、整车强化路试EOL测试以及ORT和VHR后台监控,共涉及43控制器327条测试用例及1万余条判定标准;在商品化线建立了AI视觉检验系统,将问题有效拦截在厂内,依据市场、制造质量问题实时更新测试用例及检验项目。
C. 检验全景地图:全流程共5881项检验项目,进行了自工序完结、互检、质量专检、质量抽检的分配,完成了5级故障树的编写并在MAS中实施;
D. 质量问题改进:通过渔网行动,整车质量问题回溯活动,快速开展拦截排查,遏制缺陷流出,利用DMAIC方法,质量早会、日夕会推动质量问题的改进,上市2个月市场0MIS由67降低到了10以内;
E. 整车监督与评价:
监督审核:从常规监测、特性监测、过程监测三个维度开展工作,通过数据统计、分析,提前识别、预警风险,通过监测发现了前减震力矩装配异常(力矩小、装配角度超标)、动力电池冷却水管与支架干涉、水管卡箍与线束干涉等139项问题并改正。
整车评价:通过收集客户评价,拉动内部研发、制造部门进行迭代优化,将客户的需求固化在各项产品标准中,推行“全员关注客户需求,人人都是质检员“的团队文化,守住产品质量,交付满足客户需求的整车,经过3个月的持续拉动,整车GCES分值从生产导入的639下降到目前的126分,共闭环管理267项问题,其中智能网联类63项,动力类3项。

职位路径:质量工程师 → 质量科长 → 高级质量经理 → 质量副总监
PEU、MCU、DC、OBC、AC、高压线束 全流程质量管理
北汽福田电控系统独家供应商、解放汽车一供
主要业绩:
A. 全价值链质量管理系统的建立:
重新定义及梳理了公司质量管理体系的流程架构,通过一年的持续运行,理清了业务目标、各部门职能职责与边界,建立及开展了管理评审,通过构建系统、建立信任、培训员工、全员参与的活动,形成了研发质量、制造质量及售后质量前馈与反馈的良性循环。
B. 管理规范化:
对现场制造进行了业务流程化、工作精细化、操作标准化的精益推进;对6个管理过程、17个支持过程、5个客户过程相关的流程文件、管理办法及作业文件进行了细化,在公司内推行了PCR、质量还原、质量红牌等质量工具。
C. 供应商管理:
对来料检验流程及126家供应商的检验项目进行了梳理,推行了免检、抽检及全检工作,缩减了现场来料检验的场地及减员1人,拉通了检验及现场不合格品的判定与退料流程,对供应商开展了“黎明会议”、“闭关会议”,通过管理的手段将来料PPM由2600降低到了300左右。
D. 售后问题:
对售后问题响应、管理以及反馈流程、标准、表单进行了固化与实施,售后问题关闭时间由3个月降低到了28天;
E. 售后返修小组:
建立了售后返修小组,将售后返修时间由2个月降低到了1个星期,提高了备用件的流转效率。
二、2018.05-2020.01 北汽新能源-质量中心 高级质量经理
整车评审与质保试验极狐汽车
工作地点:北京新能源 所在部门:企业质量部 职务:
汇报对象:总监 下属人数:12
主要业绩:
A. 纯电动汽车评审标准:
以路虎整车评审标准为基础,参照通用及大众的评审标准,在充分识别纯电动汽车产品特性的前提下,编制完成了纯电动整车评审标准,在新能源股份及4个基地培训执行。后续根据新能源高中低不同品牌的产品配置,对评审标准进行了适应性的修正并在北汽高端品牌ARCFOX上使用。
B. 专项评审:
对整车新品及量产阶段的重点质量特性进行了梳理并建立了整车专项评审体系,涉及灯光、力矩、5月雨、标准车头、底盘管线路、加强路试、充放电、智能网联共8项专项评审。在新能源各基地推广运行,提前发现5项涉及漏水、力矩及低温放电的批量质量问题并改进。
C. 智能网联评审手册:
依托北汽AXFOX品牌两款车型,参考蔚来、奔驰、上汽等智能网联车型,编制完成了智能网联评审标准并持续修订完善。评审手册包含7大用车主场景,1068项实际使用场景,涉及348项智能网联相关评审项目。
D. PV试验:主导了北汽极狐、EX3以及出租车60万公里路试试验,建立了可靠性试验、高低温试验、道路试验的流程、标准以及各类表单,对试验问题进行管理并跟踪闭环。
E. 管理层路试、小型车队试验、用户体验:在样车NS以后阶段,按项目要求组织了管理层路试、2000公里小型车队试验,在管理层路试中多次向徐和谊董事长汇报了产品审核的结果。对极狐智能网联系统在北京、杭州等市中心商场及学校路段进行了邀约测试,收集了576条反馈,其中130条问题立项进行了整改。
F. 重点项目:
19年在青岛基地完成了EX3新品的导入评审及量产监督审核工作,积极拉动问题改进,评审分值由导入阶段的2690分下降至SOP阶段的130分,现已经稳定在85分左右,共拉动改进893项评审问题,其中A类问题92项。
2020年在镇江基地已经完成ARCFOX一款车型N60的导入评审工作,共拉动改进评审问题768项,评审分值由导入阶段的1260分下降至现阶段的60分左右。
具体工作:
1. 文件维护:
编制完成了北汽新能源整车CQA/PV/管理层路试等评审流程文件;整车CQA评审标准;整车CQA评审SOS/JIS,道路PV试验标准,以上标准在新能源内部完成了培训并推广执行。
2. 基地监督审核:
年初制定各基地的车型CQA目标值,将各车型目标值分解至月并制定降分计划;年初制定年度监督审核计划,季度下发审核工作计划;根据基地生产计划按月开展各车型监督审核工作;编制监督审核报告并下发归档;
3. 新品CQA评审:
依据各新车型主计划提报评审工作计划并按时开展整车评审工作;按时开展新品各阶段评审并出具评审问题报告;按要求提交项目交付物并归档管理;根据项目改进进度制定降分计划并进行问题关闭确认;按需开展淋雨、管线路、关键力矩、灯光等专项评审;
4. 评审目光校正:
制定新能源内部及外聘培训计划并实施,对内部评审员进行目光校正并下发合格证书;
5. 标杆样车、路试车辆试验:
依据试验大纲开展标杆车辆、各阶段样车以及量产车型的道路可靠性试验,对试验出的问题录入系统进行闭环管理;
6. 智能网联评审手册编制:
依托北汽AXFOX品牌两款车型,参考蔚来、奔驰、上汽等智能网联车型,编制完成了智能网联评审标准并持续修订完善。
三、2016.08-2018.05 北京新能源 质量检验科 科长/部长助理
EC系列电动车
汇报对象:部长 下属人数:126
主要业绩:
A. 二期工厂:
设计并验收了一期Audit评审室、Care线钣链、淋雨房及沥水区、试车跑道地沟;
设计并规划了二期工厂质量全价值链流程,对现场检验场地、设备、人员、工艺、工具等在一期的经验上进行了适应性改进并已经投产,JPH:35 。
B. 生产安全:
识别各序安全事项并目视化点检,对质检现场行车路线及质检车辆缓冲区进行了规划,保证现场行车安全与规范,每日开展质量安全主题活动,4年生产30万台整车无较大安全事故发生;
C. 效率提升:
优化了路试返修车辆复检流程,取消了返修人员排队等待返修确认,节约人员2名;优化了四轮定位人员动作及操作流程,节约人员1名;
D. 拉动报交:
通过作业时间调整、班组结对支援、检验流程优化、推动问题解决、严格过程检验五项措施积极提高报交检验效率23%,疏通了报交瓶颈问题63项,质量单日报交检查车辆稳定在700台以上。通过作业手顺书巩固自检意识,通过红牌活动提升互检积极性,通过鹰眼活动提前发现产品问题,创造了单天报交合格660台的记录(总装生产560台)。
E. 重点项目:
漆面质量提升:EC系列车身由唐骏、金隆及青岛基地单独供货,除青岛基地车身涂装质量能达到一次报交合格率90%外,其余两处外协车身涂装质量均低于16%,为提高整车一次报交合格率,质量部通过持续现场滚动审核活动,共发现作业环境、喷涂设备、人员培训、车身清洁等149项问题并加以改正;在电泳打磨后、面漆喷涂前、报交线、发运区均安排了青岛基地质检员,将车身标准同外协厂工艺员充分沟通,将检验前置,加强过程控制,严格车身报交检验,完善物流器具及车身转运标准,辅助以考核激励,将两处外协厂的漆面质量一次报交合格率稳定在了85%以上。
淋雨合格率:EC系列产品报交前期淋雨合格率长时间徘徊在50%左右,成为了报交的瓶颈工位。通过白车身专项审核,共发现钣金拼接漏缝、内外钣金高度不一致、门框钣金变形等13处问题,通过工艺调整、设计变更、夹具修正等一系列措施进行了改进;通过油漆车身专项评审,发现了8处涂胶相关漏水点,重新识别修订了车身重点涂胶部位并监督改正了刮胶板长时间不更改、刮胶不平等问题;在对门框密封条进行第三方检测时,发现门框密封条硫化不足,弹性较小,长时间挤压变形后回弹力不足,导致车门压实不严漏水,对密封条进行了改正;经过以上措施整改完成后,整车漏水合格率依旧不能达到85%,通过对车身数模、三坐标数据反复查证,发现车身在设计时,车门在完全符合设计标准0段差时,对密封条的挤压不够,导致漏水,在经过多次实车测试后,将车门向里调整一毫米,形成负段差,在外观变化不大的前提下临时保证了漏水合格率维持在了95%以上,在18年生产淡季时对车身模具进行了更改彻底解决了漏水问题。
具体工作:
1. 质量意识:
从5S入手,减少“七种浪费”从而提高员工的自身素养,在员工中积极推行自互检意识,加强员工对质量三不原则的认识,推行了质量红牌活动,共下发162份,回收137份,将缺陷遏制在了工段内;
2. 质检工艺:
从员工的角度将电动汽车质检工艺修订成了操作手顺书共265份,发动全员对质检工艺进行了适应性修订,对质检工艺进行了目视化,将工艺纪律检查进行了固化。
3. 员工培训:
编制下发了新入职员工培训点检表,方便新入职员工培训工作的开展,季度开展技能比武和鹰眼质量活动,提高质检员工技能,质量全员均到达四分之二以上状态。
4. 现场响应:
优化了现场质量问题报警流程,提高了现场质量问题报警的速度,现场响应控制在3分钟以内;
对每日批量质量问题进行汇总,在各车间现场质量问题推进会上推动改进,日清日闭;
各车间质检每日形成质检日报,提高了现场问题快速改进的速度,拉动问题解决;
5. 生产完成:
通过拉动报交、效率提升、精益生产等一系列工作,在未进行现场改造的基础上将检测线的JPH由23提升至29,打通了报交瓶颈。
通过每日早会及现场拉动质量问题改进,将整车一次报交合格率由28%提升至73%,降低了重复检验工作,拉动质量报交及总装生产现场畅通。
积极配合生产现场工作,将检验工作前置并提前预警改进,质量检验完成率100%,生产30万台 车辆且无市场批量故障。
四、2015/7-2016/7 北汽新能源 质量管理科 工程师/科长
工作地点:北京新能源 所在部门:青岛基地 职务:科长
汇报对象:部长 下属人数:6
主要业绩:
A. 工厂建设:参与并实施了青岛基地一期项目的基础建设与质量设备安装。
B. 质量体系:搭建了青岛基地质量管理体系并运行平稳。
C. 整车项目:完成了EV系列、M及EC系列的新品导入工作。
D. 重点项目:
原地打滑踩刹车后整车故障:车型油改电,未进行冬季试验即投入了生产导入,在模拟冬季工况测试时发现整车档位切换出现混乱,实车挂D档但车辆向后行驶,经研究院分析属于策略问题,D档位车轮打滑且ABS介入时,整车档位策略定义进行了更改及完善。
低温时电池放电功率不连续:天气转冷,低于5度时,整车电池放电功率进行了限制,当行驶电池放热温度回到5度时,放电功率恢复整车,导致整车电池放电功率不连续,整车行驶加速不稳定,研究院通过修改放电功率的测量使整车在低温临界值时放电连续。
半坡防溜车启动后爬坡时溜车:电机扭矩控制坡上驻车时,踩油门踏板整车应继续向上行驶,但在路试时,发现有20%概率整车下溜,不能向前行驶,通过研发分析,系整车策略问题,当整车电机扭矩释放时,如果整车向下冲击力超过之前扭矩值,默认车辆失控保护电机,释放电机扭矩导致整车下溜。
高速时缓踩刹车报整车故障:整车对真空泵的真空度泄露和亏空的定义错误导致车辆在缓下坡连续轻踩制动时,真空度会下降,但未踩到制动开关,策略判定是真空度泄露,为保护车辆报整车故障并断高压电,研发通过增加真空度亏空判定时长的策略进行改正。
具体工作:
1. AUDIT:建立了青岛基地Audit评审体系。组织并推动了管线路专项评审问题改进;紧固螺栓专项评审及问题改进。完成了Audit评审间的设计与技改工作;
漏水问题解决:共完成C30和EC180两款车型漏水问题的改进,改进设计漏水问题2处;
功性能问题解决:原地打滑踩刹车后整车故障;低温时电池放电功率不连续;半坡防溜车启动后爬坡时溜车;高速时缓踩刹车报整车故障;
2. 质量文化:通过开展质量三不原则,质量四环检验,质量客户识别,鹰眼质量活动,质量红牌等活动,在短时间内将质量意识灌输给了一群没有造过汽车的年轻人,快速将工厂现场检验由问题不出车间推动至问题不出班组的水平;
3. 质量目标:编制下发了青岛基地的质量目标手册,月度进行目标统计管理及激励;
4. 质量激励:编制下发了青岛基地的《质量激励程序》,以质量激励工作小组的方式顺利完成了青岛分公司的质量激励工作,共完成32份负激励。
5. 质量预算:依据部门实际需求,制定了16年度的质量预算,并在实际工作中对部门预算进行统计,预算年度符合率82%。
6. 现场质量:现场质量门布置,人员规划与招聘,手动检具采购,质量门5F看板设置,质检路试员培训,随车流程卡及不合格标签等采购;
7. 质量体系: 带领基地先后通过了生产资质准入审核,9001体系审核 ,3C认证,16949审核。个人编写了青岛基地目标设置、质量激励、零部件入库、不合格品管理、过程检验、检测线检验、PDI、Audit八个程序文件,保证了质量工作的开展。
8. 质量标准化手册编制,组织并参与了质量标准化手册编制,个人完成了上册体系部分16949手册的编制。

完成项目:
1. 韩国DPECO咨询公司:2012.2月—2014.08。萨瓦纳SUV—U201。
SUV是福田与韩国DPECO咨询公司合作的项目。跟随韩国起亚工厂质量专家学习新产品质量控制及Audit评审。
2. 福田皮卡项目:2011.06—2014.08。拓路者皮卡A版—P201。
3. 福田宝沃项目:2013.03—2015.05。宝沃汽车—S700
项目工作:
1. 概念开发阶段:标杆样车对比评审(功性能、Audit、操作力、DTS);竞争车企过程质量数据调研(DRL、DRR、IPTV、IQS);质量目标策划方案;质量预算方案;质量保证方案;质量控制计划;质量问题输入(感知质量PQ、可靠性质量LQ、功性能质量IQ)。
2. 设计开发与验证阶段:质量问题管理流程确定及问题管理(Audit、BIR、TIR);DTS评审确认;EP样车整车评审;。
3. 生产准备阶段:整车Audit评审;策划PV试验;小型车队试验;问题跟踪与改进;。
重点改进:
1. 雨刮异响:雨刮臂与车身钣金摩擦异响,通过车身模具调整解决
2. 排放升级后加速性不足:排放升级后动力性不足,通过多次评审及参数更改,找出了合适的解决方案
3. 整车摆振:轮胎动平衡、方向盘管柱强度、前轴间隙。
4. 整车NVH:发动机噪音、驾驶室泄漏点。
5. 整车密封性:空调内循环关闭不良、密封条泄气孔不良
6. 制动力不足:制动摩擦片磨合解决此问题
7. 连续制动真空泵消耗过快:在真空泵不能加大的情况下,增加真空副罐解决此问题。
8. 整车防腐改进:通过整车海南耐腐蚀试验及零部件耐腐蚀试验解决
9. 亚石棉问题应急处理:针对奇瑞在澳大利亚的石棉违规市场信息,组织了一次公司出口车型石棉零部件的调查,供应商签订了零部件不含石棉成分的承诺书,为公司市场部的召回提供了依据。