工作描述
产业发展历程:煤炭--大宗贸易--电力电气--房地产、文旅、乐园--新能源;2010年曾经做过
新能源行业,但不是作为公司发展的重点,真正开始涉足新能源行业从2020年开始;目前研产
销一体,有研究院(磷酸铁锂、磷酸锰铁里、钠电、硅碳等4条赛道)、全国8个生产基地。
一、加入动作:
A、首先快速诊断:1.恳谈2.问卷、调研3.几次大的拓展活动,出问题,引管理层思考4、数据
分析和人才盘点:组织结构分析、人员配置分析、人员素质分析、人力资源管控现状分析、公
司人力资源现状分析5、开展一场述职,组织配合、联动、协作。
B、短期提出7条线快速提升,几个重点专案:
1阶段主要目标是动起来:人动起来、文化动起来、思想动起来,走出去迎进来
C、升级组织:
D、解决文化的问题:
E、解决培训和提升的问题
F、解决人才引进的问题:
G、解决人力资源软实力问题
H、体质改革,几个大的人力资源机制的规划和出台实施
I、4阶段的包圆阶段:A全面绩效管理与考核、B价值分配体系(期权的分配、优秀员工持股计划)、C干部管理和班子梯队、D行为规范与意识体系E对内紧缩政策,保稳定和内部增收,实行
事业部+中心双线运营的内外部客户理念,改监督为服务的理念;
二、这个企业的主要贡献:
1、组织贡献:搭建集团管控模式、快速与中科院、北大研究院等机构合作,搭建了4条研发赛
道并且建立了研究院;研发博士团队16人,顶尖研发团队来自哈佛、中科院、北大、北京航空
等进行研发技术合作;从无到有定型市场8款磷酸铁锂(锰)产品;
2、重资产投入的公司,把运营的思维加到目标管理的因素中去、高效推动数据和时间,为企业
抢占时间高地和数据思维来提升目标、高效产出、而且少走弯路和出现偏差;
3、营销开源:快速从行业TOP内挖销售人才或供应系统的人才,让一个行业小白企业,迅速有
销售体系和销售渠道;
4、目标推动研发倒排计划,在研究单位,做出如此步骤还是非常有意义;
5、人资手段推动计算体系;打破大锅饭突出标杆、高效激励前台部门,使得在错综复杂的资
本、政府、基金、企业这样一条发展环境中,杀出一条血路,推动战略目标达成;
6、推动公司股改和内部合伙人模式、打造“命运共同体”绩效模式、引进战略咨询。
战略管理 人力资源管理 运营管理 公关管理 销售管理

工作描述
华为终端隶属于华为3大业务之一,产品全面覆盖手机、电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家
庭终端和终端云。在国外,随着国情和民情的不同,终端板块不仅开展终端业务,也从事网络
和华为云业务。
一、加入华为海外的任务:
1、参与中西非8国、欧亚1国、东南亚4国共13国家的开荒拓土;
2、华为文化和品牌的推广;培训各国员工、培训个国家的运营商和合作商;
3、推动海外集团化管控模式:团队搭建、国内外人才引进与培养、管理;人才梯队的保障;
4、在西班牙语、英语、法语、斯瓦西里语等不同的国家环境,推动本地化管理;搭建了本地化
为主的营销、商务、法务、零售团队
5、推动跟进运营目标的落实与达成;量化海外项目的目标管理,监督考核团队人员、项目进
度、综合管理;监督落实各办事处、分公司每个周期的目标超额完成;
6、推动集团内、国内外公司人才之间的输出和引进、快速解决核心研发、产品、营销、工程人
才;
7、推动全面预算、标准化、奖惩体系、信息化和人资的销项管理;
8、推动流程化、合规化、向心力、凝聚力建设、保证华为文化在异国他乡开花结果。
获得华为荣誉:华为质量之星,中非分公司优秀国家运营团队
公关管理 品牌管理 运营管理 市场营销管理 销售管理 风控管理 战略管理 政府关系管理

工作描述
多个产业集团公司,涵镁产业、纺织、市政、房产、城投等;最大产业镁,全球最大镁锭生产
企业,70%以上份额。8个分公司20家工厂,近30000人,产品涉及金属镁、镁合金、暖气片。
职责描述:10%精力属于集团常务副总智囊角色,90%精力在集团公司的人力资源管理
董事长问我看法,我认为:不同于多数企业的老船头在拉着和谐号前进;这个企业是多个动车
头拉着一条老船在迈步。
一、使命:带领公司由乡镇企业向国家型企业升级、快速占领北方市场、管理变革和效益提升
二、初入公司层面的问题点:1.营业额呈下降趋势2.产品质量一直没有办法提高3.浪费和消耗
严重4.新管理措施难以实施5.管理效率下降6.员工不满情绪上升
三、初入时的实在情况:
1、集团像一个个分散作坊,无明显层级隶属关系,组织关系不能承启,管理链条断档;
2、组织机构冗杂,编制庞大,人力成本浪费严重,管理+辅助/一线员工=1:1
四、初入时的人员结构:
1、三高团队:高智商、高学历、高素质,但人员与素质结构、新老骨干青黄不接,且技术层来
自欧美和中国,文化差异、团队融合度差;
2、组织机构混乱、组织职等级不合理,无主线贯通
薪酬混乱靠感性、无明显管理导向,形态单一,薪酬混乱,考核流于形式,目标手段单一;
3、员工流失离职率高,归属感向心力凝聚力不强
4、没有合理晋升通道和评价机制
5、未形成行政、安全生产管理体系、后勤抱怨更是此起彼伏
五、主要动作:
1、铁腕强治,更换并重新搭建班子(8个分公司和集团高管全部更换)、收回分公司的人事、
财务、工程、采购、基建等权力,真正组建了集团和行政人事中心;
2、通过波特五力和SWOT等方法,重新梳理和制定公司的中长期发展战略;
3、建立技工学校和垣越商学院,搭建内部讲师队伍、与全国专业对口学校联动、搞校企示范基
地、推行培训学分制度和导师制度,并把培训与绩效真正挂钩
4、优化整合,分流了管理人员200多人,每月为公司节省了成本百万;通过劳动定额、推行多
能工,分流了2%的基础人力和辅助工,节省了成本提高产出;提升人员劳动贡献率或单人销售
额
5、通过任职资格管理、绩效目标管理,公司销售指标年度翻翻200%、净利润额和净利润率均在
2%的提升
6、多个公司的饭堂由对外承包改为公司经营,通过重新组合,成本下降了20%,员工投诉率同比
大大下降
六、主要业绩:
1、重新搭建班子、从欧美引进精英研发技术人才,建立自己的研发团队和驻地技术中心;解决
了研发技术对高校的依赖症结;让中西团队融合稳住;恩威并施稳住人心;掌握核心团队的协
作产出,实现产量产能翻翻200%;
2、组建集团、收回所有分公司的相关职能、统一运作、统一调配和协作;
2、搭建“千人蓄水池计划”,3万人的制造业公司,与高校联动、搭建了一个完整的招募体
系;
3、优化培训开发:职业规划、干部梯队,干部轮岗体制、大学生基地、引进优秀毕业生、新经
理加速训练营;
4、建立企业大学,在内部开展同等学历认证,企业大学毕业生照样参与期权股份;在体制上人
性设计、体现了人性、公平了人性;
5、推行“宽带薪酬、等级工资、对人付薪、3E工资”;全面检讨和设计薪酬体系,规范岗位资
格与配置、设计合理的职等职级、薪级级差,保障3E平衡,盘活薪酬体系并与市场接轨,保证
了公平和稳定;
6、打造“利益共同体”考核;层级考核体系和绩效管理机制,推导“利益共同体” ,绑定各
方利益,发挥能动性;
7、开展“家”文化建设和“民族文化管理”、推进“和谐员工关系、全员员工关系”、解决家
属就业、子女入学等问题,稳定团队;.大大降低了干部、技术核心流失率,由40%下降到2%,
8、建立目视化管理文化向全面企业文化迈进,提升职员工凝聚力、向心力、团队荣誉、整体
化、层级管理、责任意识,进一步提升公司市场竞争力和产品市场占有份额;
9、倡导以人为本,和谐员工关系,挖掘一线人才,设计晋升通道,提升职业健康环境,降低一
线离职率,由30%到2%;设计员工“超产奖”和集体超产奖“薪酬体系,提升一线员工的工资水
平;建立职代会、工会,
10、价值评价体系:考察淘汰体系,建立素质模型与任职资格评定、改对岗付薪为对人付薪;
大大降低了干部的流失率;
11、推动期权股份改革、建立价值分配体系:年终奖------持续服务奖-----年底花红-----期
权改革------股份改革-----优秀员工参与股权分成。
12、效益提升方面:推行等级+扁平管理”管理模式、推行阿米巴模式、推动工业4.0和智造。
13、优化整合,分流了200多管理,每月为公司节省了成本百万;通过劳动定额、推行多能工,
分流了2%的基础人力辅助工,节省了成本提高产出;提升人员劳动贡献率或单人销售额.
组织发展 绩效管理 人力资源规划

工作描述
富士康是我职业生涯贵人,郭台铭总裁的狐与虎和"细节决定成败",6年时间的打磨让我得到了
升华。
没有富士康的iDPBG就没有今天的苹果。iDPBG事业群主要客户为苹果和摩托罗拉、诺基亚,主
要产品为ipad和iphone.企业特点就是人员高密集和资讯安全工作非常重要、管理精细。
一、组织贡献
1、接手300人的事业处,参与筹建和亲手先后搭建2个1.5万人的事业群;
2、根据公司发展方向,制定了中期人力资源战略目标和实施计划;
3、提案建设了集团人力共享机制和分流机制,保证大集团的人力资源和谐稳健发展、良性循
环;
4、建立了事业群的职等级体系和薪酬体系;
5、搭建了人力资源的几个核心体系:晋升体系、异动体系、任职资格体系、人员测评与评价体
系、“命运共同体”的绩效考核机制。
6、人员流动率控制在千分之一以内。成本控制方面在整个集团名例第一名。
7、在没有大数据概念的年代,提案建设了一卡通机制,实现了人资、后勤、门禁、消费等的联
动管理,大数据运作和系统化运作;
8、.2002年Sars期间,保证了万人事业群的安全和稳定,不仅正常运作,同时保障了苹果公司
的欧美市场供应不受影响;
9、主管事业群行政、人力资源、安全、后勤等所有日常工作(3万人);
10、保障大数字的人员进和出(规划,储备,员工关系,分流等);如何保障大家的安全和稳
定;如何能保证这么多人的衣食住行。
二、培训贡献:
1、建立集团层面的学分制培训体系和师徒制管理体系;率先在集团推行修学分培训机制促进了
集团“学习型制造”和“梦工场”的大发展。
2、提案建设了集团IE学院,重点培养大学生,建立公司的后备力量,保证梯队的轮换和更新,
全面打磨和打造团队;
3、.提案建立集团华南培训中心,为集团解决了1万人的人才中转、培训、储备提供了功能和场
所;
人力资源管理 运营管理 销售管理 战略管理 市场管理