(分管供应链和制造),年营业额在8亿左右。工厂以OEM和ODM为主(OEM5亿,ODM3-4个亿)
月 薪:
职责业绩: 1.集团公司副总裁兼供应链运营总监,分管供应链运营中心/产品中心/品质中心/制造工厂。
2.分管集团供应链运营中心,三地运营,职责PMC/采购/采购开发/仓储物流,年采购金额5亿+,团队60+。领导创建供应链组织程序文件,建立适合集团现行阶段的标准供应链组织结构,规范操作流程/表单/会议;领导导入ERP系统,导入供应链SRM管理功能,设定供应链销售需求数据统计和分析办法,设定集团海外销售成品库存/在途和集团国内采购/制造成品库存/半成品库存周转管理逻辑,建立完善的交付计划/生产计划/采购计划/作业计划/物流发货计划系统流程;领导创建大额/AB类采购成本核算标准,建立产品标准成本库,cost down推动常态化;整合全国行业产品/设计开发/制造,优化采购响应/资金库存效率,优化产品/供方结构,优化产品宽度提升产品丰满度,直接推动销售竞争力。创建集团跨境电商供应链组织,监管跨境电商供应链运营管控。
2.协同总裁分管产品中心,导入项目管理功能,推动项目开发计划管控模式;创建产品开发部,最终实现产品开发部到产品中心管理概念,完成集团特色产品中心管理功能设定,集产品开发/设计研发/市场管理功能,解决项目开发能力,市场开发能力和内部分工专业化;创建集团产品生命周期管理概念,推动全集团产品上市下市规范;创建集团产品开发预算管控,推动全集团业绩有序成长。
3.分管品质中心,三地品质管控,领导创建现阶段适合的品质管理程序文件,建立品质管控IQC/IPQC/FQC/OQC/QE/SQE功能,领导创建企业品质执行标准,建立品质实验室推动产品实验计划,建立新品和新供方的品质管控计划,建立供方品质管控管控计划,推动品质管控集团化独立操作,创建集团特色的品质售后模式。
4.分管制造工厂,领导推动制造工厂的设备升级转型,大力提升摸具开发能力/治具开发能力和半自动化生产能力;管理部分推动精益cell化生产,推动ERP全面实施和生产管控,全面推动Kaizen管理功能和组织优化,导入月损益管理检讨机制,稳步提升制造能力和盈利能力。
5.协助总裁重新构建集团公司组织框架和职能分工,导入OKR管理功能;协助总裁分管海外一家销售公司;协助总裁优化国外销售组织和国内组织的运营对接;21年开始全面协助总裁集团内部组织运作/绩效管控,推动组织改善,推动产品结构优化,推动销售增长,推动海外市场扩张。
6.地方对外关系全面对接。

月 薪:
职责业绩: 1.分管公司运营中心(运营计划,营销计划,项目计划,售后计划,生产计划,采购计划,物流),采购中心(采购开发,采购,外包)和制造升级(精益制造和智能制造)
2.协助总经理规划公司发展战略,经营计划,组织战略,绩效战略,执行力检查考核以及中高管培养和考核;协助总经理管理公司三地工厂的生产制造管理
3.主持公司重大战略项目的开发实施;主持集团重大项目对外和其他机构、公司的战略合作、合并,参与公司上市规划;主持集团公司早会和总经理交代的会议
4.14-15年建立采购中心,实现由原三地方分公司管理转变成集团中心对三地工厂的采购规划,开发,监管和实施一体化管理。按照现代化的供应链管理办法重新制定了采购的标准流程包含定价,供方开发审核,合约评审,品质管理,导入SRM管理系统。14-15年度实现采购总成本降低8%,15-16年度降低3%(年采购金额1-2亿人民币)
5.14-15年建立运营中心,实现由原地方分公司管理转变成集团中心对三地工厂的订单,交付,售后,生产计划,物流,项目进度和技术开发进度一体化管理。供应链响应速度提升60%,库存结构降低50%
6.16-17年主持三地分公司智能制造和精益制造升级。开发实现了钣金半自动加工,半自动电热管加工,半自动打胶系统,半自动焊接工作站,机加工设备工艺优化,半自动仓库条码系统。以上改善目标效率提升200-500%,品质良率提升至一次良率99.6-99.8%。主持推动内部ERP系统规划方案(U9)二次升级和管理报表完善,实现数据化和系统化管理。
7.16-17年10月至11月主持完成南京工厂搬迁唐山工厂的规划,实施,12月至今协助唐山分公司完成设备调试,人员培训,生产规划等,计划至17年6月完成唐山工厂独立生产

月 薪:
职责业绩: 1.分管采购中心,两年主营采购业务的价格降低15%(年采购金额3亿人名币);部分采用模块化采购和小批次多批量采购,资金贷款降低了20%
2.分管生产、包装、物流,两年供应链的交付响应速度从35-40天变成20-25天
3.分管质量,两年供方整改完成率98%,客户投诉降低60%,客退品金额从1000万降低至350万
4.监管商务、系统优化,接管了业务的客户交货、老客户成交、收款和回访,加强了公司在客户中的影响力和客户核心资料的掌握;编制和完善了公司生产包装、采购、物流、内外品质,新品研发的开发,评估、认证、管理以及考核的流程和制度
5.主持开发了行业内SRM供应商报价交货平台,采购更透明,市场竞价更完善。
6.主持重新梳理了采购,物流流程和业务,通过对全国的组织和操作优化、合并和精简,人力从原先的64人变成30人,物流费降低50%

所在部门: 汇报对象:
月 薪:
职责业绩: 2010.03至2011.05康WLBG事业群FIH-LLV組裝廠
1).独立负责组装厂生产盈亏,10年3月接手工厂毛利-6%,10年7月毛利0%,11年4月毛利8%(目标4%)
2).将深圳工厂的组装成功模式移植至烟台组建完善的組裝生產小系统
3).每年兼一个重大项目负责人
4).导入模块化化生产模式
5).推行組裝部分半自動化生產模式,
6).推行組裝物料配料上线和线边仓库
7).组建工业工程改善团队
职位:課长 管理幅度:147人
1).建立和完善太原FIH 供应链SCM系统和团队。
2).完善太原FIHERP系统(SAP)
3).外包制造商开发,完善外包管理团队,部分原材料供应商开发,评估、认证、管理、考核
4).采购工作,包括供应商分配,议价、签定采购合同、验收、评估。
5).客户交货工作,包括接单,需求分析、分解,客户沟通,交货计划制定和实施。
6).PMC工作,包括生产计划,物料计划的制定和实施。
7).仓储物流工作,包括存储,物流。
8).关务工作,包括进出口,配合海关稽核。
9).产能规划
10).系统优化
11).降低太原富士康WLBG事业群FIH-MSE库存,从46M USD 降至7.5M USD,从原有库存周转天数108天降至15天
2006.05-2008.05: 深圳富士康WLBG事业群FIH-MSE全球供应链(OEM)
职位: 副課长 管理幅度:53人
1).主管深圳富士康WLBG事业群FIH-MSE-iDEN企划,包括生产计划团队,交货计划团队,物料计划团队。
2).cost down专案:利用原物料&成品涨价时间差,每一年为公司赢取约3M USD
3).协助主管做好产能规划,SAP系统优化
4).协助客户将原香港原物料 VMI HUB移转深圳
2003.07-2006.05: 深圳富士康WLBG事业群FIH-MSE全球供应链(OEM)
职位:PMC专员
1).新机种的物料管控
2).制定新机种从量试向量产转换的生产计划制定并实施
3).专案库存管控
4).公司自制件生产计划制定并实施