创业&咨询（专注于企业项目及管理者辅导，服务过元宇宙/医疗/新能源/餐饮/服装/丽人等行业）&新媒
体运营（直播/点评/抖音拉新促活，留存转化，kol 圈层）&市调（零售快消市场洞察）

工作职责:
负责:健康险事业部闭环400人+2家孵化公司350人(包括行政、SSC、COE全职能)+多个创新业务
独立;
参与战略生成,为战略落地提供组织诊断和解决方案并主导实施,洞察业务需求,通过项目管理能力、工
具和方法提升组织效能;
管理&组建HR团队,紧贴业务,带领团队助力业务破局,将业务战略转化为人资战略;
加强公司人资的预测和统筹,根据各经营状况和市场情况,适配组织、人员结构和工资福利待遇;
在企业文化建设、业务流程优化和人才发展中担任变革者和驱动者角色,并通过观察,识别人才和团队发
展问题,识别核心员工及人岗匹配度,对决策提供关键洞见。
2019年4月-2020年1月 威寻公司(大健康AI)1-2快速发展震荡期,异地布局
2019年5月-7月 推动并携手COE团队打造公司金牌面试官项目(结合问卷信效度)
2019年6月 业务发展部和步步保团队解散
2019年6月-2020年1月 互联网医院(独立公司)0-1项目萌芽、部门筹划、事业部组建
2019年9月-2020年1月 健康险事业部业务升级及蜕变(换帅、组织架构重构、管理梯队搭建)
2019年9月-12月 降客诉,信息化,打造人工智能呼叫中心
工作亮点:
从业务和客户痛点入手,战略聚焦解码(事件:围绕经营目标梳理诊断业务流程,业绩达成跟踪,分析投
入产出比,结合Q12,重点岗位价值评估,制定年度人资战略,创新工作流程,向高管提供人才战略、
管理机制、文化重构等建议)
团队诊断(项目:离职分析报告获公司团队分享第一,战略共识会、开放盘点-标杆人才画像,任职资格与人员晋升淘汰标准建立及评审)
1) 内部抓取明星员工分析,借助咨询公司大数据管理卡片,管理层挑选后轻量建模,避免战略迭代过快,
设计非个性化人才标准及任职资格体系,反哺人才甄选;
2) 健康险费控流程梳理、权限界定、组织架构设计前瞻实践对标研究(涉及前中后台15个部门9个子部门架构调整),梳理出高潜人才50人。
建机制、做标准、定规则(人资管理体系),并推动制度落地,布局数字化SSC管理;
1) 用工合规防范:妥善处理公关危机极端case:集团举报信,团队冲突和情绪、工伤等;
2) 根据团队情况设计选育用留SOP并引入系统供应商(面试评估、定薪模板、内荐制度、招聘漏斗分
管理办法、离职访谈流程、员工手册,定岗定薪定编、威寻钉钉智能
人事花名册、考勤与假期管理制度)并建立凤鸟回巢计划,离职回访题库,被邀请公司分享,提前预
警离职风险并行动);
3) 办公地点分散难管理→人力合并,外地分中心设立,繁琐事务流程化制度化梳理,人力费用合理化(例:供应商优质输出机制),异地员工关怀计划等。
4) 业务调整33人,包括数名老员工,保障过程稳定,违法违规处罚通告、异地搬迁安抚计划等。
补足组织能力缺口:针对团队快速(业务增长快)、复杂(人员增速快)、多变(组织变化快)特点→抓
核心队伍搭建培养与保留(项目:管理者计划、员工轮岗、试用期管理、人才升级计划、团队分享机制、心理疏导干预机制等)。
绩效生命周期管理和BP团队成长:统一评价标准,过程监控,建绩效辅导和IDP,赋能管理者和下属,
根据人员特点调整团队分工,践行OKR,聚焦目标,建立360评价:
1) 目标设定与过程管理技巧培训,目标量化,结果定义(清晰),初建指标库;
2) 建周会制度,通过系统透明可查,便协同,实现横向对齐;激活员工,强调沟通认可文化,关注BP
团队能力成长,每月定期1对1辅导,并辐射业务团队;打造文化目标(共赢、简单、快速、突破),
共享资源,文化驱动;
3) 排除阻力,强推绩效淘汰中的员工访谈机制;
*运用NLP教练技术引导HR团队从涣散到合力,管辖团队人数翻倍,业务亦建立起one one沟通机制。
制定及完善员工岗位体系、薪酬策略和激励方案
1) 孵化公司薪酬职级紊乱,人员流失严重→设计宽带薪酬、职级体系(根据能力分层、薪酬曲线,重组
职级薪等(幅度适度重叠及固浮比),建职评,调岗名等),扁平化、打破等级、强技能导向;
2) 理赔员工短期激励项目、季度过程激励、勋章评定方案;
3) 长期激励(管理层股权激励);
*多措并举,招聘到岗率提升10%,员工流失率降低5%。
发展健康生态人才梯队(流动),优化人才质量,缩短招聘周期,降本增效
1) 针对招聘压力季,岗位周Review到岗率和融入,到岗10名T6及以上职级资深人员,其中包括2
名部门负责人,内部流动8人,覆盖前中后台;
2) 牵线威寻校企合作,引入应届生计划,岗位梳理后月Review招聘达成率从50%到93%;
3) 人力成本分析(分析2019外包和正编预算执行偏差,规划2020HC),年初HC420到第三季度降
为272,汰换35人,净缩减成本250万元。
文化塑造,落地聚力,提升满意度和幸福感
1) 发掘、提炼、传播核心价值取向并深耕(管理层open day,培训与文化月刊、文化积分奖项标准设立,文化衫、众安六周年司庆等);
2) 团队融合(BU负责人见面会,2020事业部规划会议,共赢文化活动组织:年中运动会、”威寻一家人”主题活动、跨BU生日会)。
额外贡献:从整体组织层面,推动集团人力三支柱以及孵化公司HR团队高效协同,同时与跨职能团队合
作,改进工作流程,改善员工体验。

原名拍拍贷,中国第一家网络信用借贷平台,中国互联网金融协会首批理事单位
工作职责:
BU: 市场品牌部、产品中心、创新研发&商分、科技业务事业群(创新孵化)、北京&国际市场;
支持角色:市场类、品牌类、研发类、商务BD推广类、UED类、产品类,运营类、商业数据分析类,风
险策略类、HR后台类;
根据不同团队业务痛点,诊断和制定人资全面解决方案,激发员工能量,成长与保留;
适应业务变化,根据战略灵活调整架构,做出应对,整合团队资源,助员工融入;
带领团队,帮助HR和业务补位,战略落地高效执行,业务组织协同发展;
人力规划和布署,预算管控,提供提升人效的决策支持(包括人才密度、资源分配分析);
建立有效和多样化的互动渠道,保证组织中信息通畅,推动团队文化建设和业务高速发展。
主导大事件(按起始时间排序) 2016年11月-2017年3月 保卫市场部组织架构震荡期(组织干预)
2017年3月-2017年12月 创新研发0-1搭建
2017年8月 某产品线团队解散
2018年1月-7月 To C科技事业部合并、组建
2018年1月起 创新工作室机制建立及商业化探索(热点向:新能源汽车,医美等)
2018年1月-2019年1月 完成公司层设计资源整合
2018年9月产品中心重构-平台产品拆分
工作亮点:
管理层动摇&核心骨干相继离职,通过组织诊断后Top-down(高管坐镇、特殊调薪等)、团建等多样化
手段,最终挽留了市场部大规模流失(80%+离职倾向),重新有效搭建团队&规划(业务交接、人员定位及分工),变革支持,人才换血率50%,且业务并未受太大影响,共渡难关。
人才选拔&人力评估,重新规划人才结构和组织能力升级:动态调整招聘策略,资源复用,推动组织重组
(去中心化,资源共享),影响Leads建立了优胜劣汰机制(主动劝退占63%,特殊Case5+,节约成本20W+)
人才吸引:招聘策略—精英补充策略,人才地图Mapping+内推,校招,按期到岗率80%
梯队搭建、全生命周期员工培养机制:核心人才引进(5人+)及过渡、培养、储备(授权、赋能、决策体系)专项计划,持续推动人员成长发展,其他团队转岗的绩低员工被评为超级员工。
推动跨部门/团队资源协调,利用各种工具,正向引导,激励与认可(例“导师制及反馈计划”),核心人
才流失率低于10%。
文化氛围营造:内,班委制+各类活动(年陈米粒授勋、俱乐部、生日会、新人欢迎会、团队融合活动);
外,跨部门团建。主动离职率低于15%,研发团队主动离职率为0。
建立网状沟通渠道,保持公开、透明的组织氛围(“开放周会”、“总有一杯茶“)
打破业务线壁垒,塑造学习型&分享型组织(设计沙龙16场、UED夜习社6场、UED平台0-1,研发沙
龙20场,安全中心战略:资金存管课程体系,有效提升对外影响力,推动公司层UED资源整合项目。*
知识输出((受益人数:UED-270+和资金存管-180+)
海外&异地市场搭建支持性调研-环境和人的Control,资源协调(内外部及供应商)+主要负责(Setup流程+合同法规+薪资福利+规章制度+绩效)劳动风险规避,管理规范
深入业务,共同寻找金融生态上下游机会,工作室弹性组织模型设计,进行创新项目估值和激励政策设定
(包括股权、分润等)
主导项目:
培训、组织诊断、日常离职访谈报告——阿里“六个盒子”应用;
2016年12月-2017年1月,2018年3月-4月,2018年10月-11月 三次组织诊断设计与输出;
2017年6月研发人员合同转签、2018年三批股权激励;
2017年10月,2018年4月,2018年10月Workshop3次(方法论共创,产出7个爆米花项目);
2018年2月-5月人才活水计划(全栈人才培养)和继任者计划,建关键岗内部人才池;
2018年5月-6月 全面薪酬方案设计(员工心声、敬业度调研);
2018年5月-8月 综合盘点(价值产出,重要性、行为特征打分、领导力模型+Eg1f测评);
2018年6-8月第一阶段产品大学初步搭建,2018年12月-1月 第二阶段;
2018年8月-10月胜任力及领导力发展模型初步搭建。

工作职责:
统筹全国及门店,深入业务,全面负责六大模块(规划、招聘开发配置、培训与供应商开发维护、员工关系管理、薪酬福利、绩效管理等)。
工作亮点:
提高招聘有效性与费用管控:编制规划,在招聘成本最小化基础上,解决招聘渠道单一问题,实现人才储
备库;经调整提高了应聘质量和效率环比20%。入职人员普遍得到一致好评,且离职率同比降低10%。
2014年招聘员工中有2人被评为优秀员工,1人成为骨干,3名培训生也得到晋升和重点培养。
两大核心培训项目体系搭建及跟进——出色完成:
1)设计专业能力培训体系转为分享式内训——打造设计师工作营,渐进改善培训方式,结合事业部战略,
有效提升员工及经销商专业、团队及演讲等能力30%,甚至吸引事业部外人员报名;同时,据此辨析人
员能力长短板,为人才盘点及能力素质模型搭建铺垫;
2)销售团队基础能力建设体系之销售精英训练营项目筹划推进、业务规范同比提高50%,培养内部培训
师14人,优秀讲师2名,优秀大区2个。问题及时发现、调整,PK赛等创意得到总监等称赞。
内训师队伍搭建及迭代:经1年多培养,内训师队伍环比均有10%-30%不同程度提升,将15年事业部
外训基本转为内训,节省费用数十万。
培训任务推动高执行:
1)2016年1月上旬9场高密度培训协调、组织、安排有条不紊;
2) 2015年事业部培训覆盖率提升至100%,推动大区同比增长50%,辐射经销商能力同比提升30%,
感受到浓浓事业部关怀;入职培训合格率提升至95%;
培训放权:引导区域自主开展培训,不再总部包办,同比节省驻外人员时间精力费用50%。
培训落地:(含新员工培训)形成以总部为核心,各区域宣导覆盖、辅导、督促、反馈(PDCA)。
3) 数据优化:经与集团多次沟通,报表简化,全员减负,数据收集分析整合能力同比增强30%;
4) 线上云平台:2个事业部分岗位个性化课程设置,通过方式调整,两事业部线上培训情况分别提升25%
和从0提升至50%。
人才培养:1)M系列三个实践项目优异完成,验收报告获集团赞许。
2)培训生轮岗及策划跟进绿色风暴活动及报道,增强凝聚力+获赞,培训生流失率同比降低20%。
活动及员工关系:1)成功处理1名劳资纠纷,2个部门组织架构调整,10余人调岗优化。
2)2016年 首次事业部全体人员年会前期准备、策划井然有序。
3)2015年 &2014年 事业部首次年会策划、组织、实施及展现,利用”有限费用”呈现“精彩晚会“,反
响热烈。
4)2014年 事业部首次集中乌镇团队拓展活动精彩策划,超出预期;
5)2015年&2014年 经销商大会(1000人左右)担任不同项目组组长兼化妆造型师,圆满落幕;
6)2013年 组织培训生交流会及其他活动策划,培训生满意率达99%。
绩效评价体系建设、薪酬、激励管理精益化:
1)加强绩效沟通与面谈,调整考核标准及方法,修改分配体系、补充,重激励管理方式,绩效(权重、指标定义、计算方式)修改校准数十项,方案纵横项解析、对比、宣导,总计7大条,50多点疑问;
2)绩效回顾、人才盘点推行中排除各种质疑达成集团要求;
3)简化KPI汇总表及流程数次;季度、年度KPI细致纠错数十次,无异常。
4)各项激励费用兑现、台账滚动管理,活动方案规范提升至98%。

工作职责:
支持全国猎头、外派、背调项目(主要客户:苹果,思科);
员工关系管理,包括入离职手续,个税&社保&离职补偿,劳资纠纷等;
负责薪酬福利,包括工资&奖金,报销&补贴,额外保险等;
绩效管理,辅佐项目经理管理团队——晋升调职,协助制定季度和年度考核等;
建立培训体系,起草、修改和完善人资相关管理制度、合同。
负责人资报表管理,控制人资成本。
工作业绩:
人才挖掘契合度:推荐成功比20%,推荐人员,深得企业领导喜爱及重用。
完善人资管理制度与流程体系:建立更全面、精细和有效管理规则(包括政策、制度、规范等),修改制
度和流程,解决了外派人员考勤混乱等棘手问题;
建立培训体系:从无到有建培训体系,担任入职培训讲师。培训需求分析,制定培训计划,跟踪各团队落
实,并结合绩效考评,提高培训效果同比30%,促员工技能提升。
优化薪酬考核体系:2013年5月对原工资结构变革,设定多极化考核标准,与调薪降薪一一挂钩,给予
公平竞争机会,在职期间成功留任了4名有离职意愿的优秀员工。
人力费用预算编制与执行:站在企业战略发展层面,经调研并利用资源,对公司的保险及法律业务提出合
理规划,并确定合适服务商,为公司同比节省50%左右费用。
劳动争议处理:搭配调薪及政策,受理员工投诉,处理劳动纠纷。例:对裁员、薪酬的不满。
员工关系:1)负责境外人士异地紧急入职的证件办理,保证境外员工及时到岗。
2)定期员工访谈,调动工作热情。完成0-1团队搭建后,人员主动流失率始终控制低于4%。