工作职责:
1、负责小挖产品的生产组织,保证生产任务完成;
2、提升结构件、装配件质量,优化制造过程,降低再检故障率,对售后的制造责问题做迅捷的响应并防止再发;
3、控制制造成本,提升钢材利用率,识别和消除过程中材辅料的浪费,并做控制,对电费做分析,并并提出控电举措,并监督实施;提升人效通过过程分析和动作分析识别浪费,精简作业人员;
4、改善安全作业环境,通过安全风险识别,等方式提前干预打造安全的职场;
5、通过推进TPM活动,改善设备体质,改善人的体质;
6、推进人才培养工作,提升技工等级;
7、对接财务、人资、智能制造总部,承接集团的考核指标,并分解为落地举措;
8、主导灯塔工厂投产(目前已投产3栋厂房);
9、改善现场6S,打造卓越职场。
工作业绩:
1、 参与小挖2020年产能大提升活动,由月产6000台,提升到月产10002台,实现40%的产能提升,除和工艺配合完成产线搭建,更对细节做改善,顺利实现产能提升;
2、微挖灯塔工厂投产,达产活动,组装2周达产,结构件3个月达产并由设计产能50台/天提升到80台/天,MOM系统、WMS上线;
3、改善小挖质量制造责任2mis由0.78%降低至0.24%,质量表现突出;
4、实现小挖人均产值提升18%,通过对小挖59项工时改善及技改项目的跟进,实现工时累计回收18%;
5、组织成本改善,并监控69项降本项目实施,实现制造部截止10月4190万的降本,全年将本预计实现4400万;
6、 双重预防机制推进,全面实施安全风险点评审及改善,千人负伤率千分之0.76,达成千分之3的目标。

工作职责:
1、 负责无刷电机的投产管理;
2、 负责无刷车间量产电机的提效管理;
3、 负责无刷车间的安环指标改善;
4、 负责无刷电机的高质量交付;
5、 负责无刷电机的生产任务达成。
工作业绩:
1、新品投产管理:按项目节点跟踪零件的到货进度,并按到货节点合理安排生产计划,并组织上线前的人员培训工作,公司高层对新能源汽车行业看好,连续在新能源汽车行业布局,在职期间共计经历16个项目的投产工作,遵守TS16949的相关标准,成功转批3个项目,其他项目还在继续进行中;
2、量产品提效: 规划并完成无刷车间AP31产线的布局调整,消除走动浪费,效率提升25%,节拍不变情况下人员由单班20人减少到单班15人。

工作职责:
总装车间处于项目导入、设备安装调试阶段,本阶段任务在于从无到有的规范建设及人才培养。
1、运营管理:
— 安全管理: 建立安全巡查机制,组织开展各级安全巡查、供应商管控措施,整个设备安装调试期间未出现安全虚惊事件及安全事件;开发培训人机工程课程,提升班组长安全及人机工程意识。
— 质量管理: 针对PPV2造车阶段质量现状Audit总装制造扣分1080分,通过开展4项专项质量活动: 紧固、接插、管连接、碰划伤改善,PPV3阶段Audit分值降低到100分,增强全员质量意识。
— 生产交付: 量产前的PPV2阶段,人员尚未招聘完毕,到岗工人数19.76%(67/339),通过合理分布岗位,完成PPV2阶段造车任务,实现按计划交付。
— 成本管控: 严控BOM内外消耗品,分析解决异常消耗;建立不合格品流程并督导实施,更新各阶段零件需求清单,分析管控工料废问题;提升员工作业效率、弥补熟练度缺陷,整体加班时间下降60%。
— 车间形象基础5S管理,通过培训及巡查总结两条路径完善基础管理,任职期间车间的现场形象得到很大程度的扭转。
2、团队管理:
— 人员招募: 负责规划总装车间人力预算,3个月招募员工272人,完成量产人员储备。
— 能力培养: 建立一线员工培训体系,主要包含课堂培训、道场培训及OJT培训,将新人作业熟练度提升到可以量产技能水平,PPV阶段实现了全部新人2/4阶段培训,达成1.3倍线速造车目标。
— 绩效管理: 开发设立班组管理看板及车间生产管理看板,从SPQRC五个维度将现场管理落实;发布车间及操作岗位20条规范,设立基础绩效考核;建立工段长班长日巡查、生产经理周巡查制度。

工作职责:
担任3年总装工艺工程师,因业绩突出,被提拔为制造经理,管理制造团队370余人,包含1名工程师、30余名区班长,全面管理制造班次SQDCME各项工作。
>>制造经理∣ 2017.08-2019.03
1、运营管理:
— EHS管理: 开展安全风险识别、ECPL、职业健康风险工位评价、意识培训、分层巡查、供应商管控、安全问题整改管理等关键业务提升安全工作质量,任职期间安全事件由每年5起降低到0起。
— 质量管理: 主导制定及实施改善产品质量行动,错漏装、碰划伤改善率超过50%,运用质量分析工具,优化整车装配质量。
— 生产交付: 下达生产计划和任务,跟踪生产情况、产品需求、生产过程,主导提高生产效率,及时对生产异常做出反应,制定TPM开展计划,发现问题及时追踪,按时完成生产目标,稼动率2017年最后三个月达成98%,返修团队管理,通过建立线上返修、线下返修、返修问题通报发布平台、人员技能培训,提升整车直通率,大幅提升生产效率,FTT同样获得大幅提升,任职期间从83%提升至92%。
— 成本管控: 设定预算并定期回顾,保证实际使用受控;主导人效提升人员优化项目,单班优化25人。
— 基础5S管理,提升车间形象,老车间新办法,新活动,通过全面策划设置5s专职组,由EHS工程师专职推进,建立标杆小组、标杆区域,全方位推进,扭转现场人员意识提升,达到优化现场5S的目的,5S类的提案改善较2017年提升了200%,现场形象及人员素养均实现了提升。
2、团队管理: 提升生产团队士气,打造高效总装生产团队。期间团队内1人获得mazda全球技能竞赛冠军,QC、精益改善二三等奖各1人、认证监督者1名。
>>总装工艺工程师∣ 2014.07-2017.08
1、稳定工艺: 定时开展工程监察活动,维护工艺纪律,对发现的工艺问题予以及时有效的纠正。
2、工艺改善: 改善总装装配质量及效率,主导完成车门线、内饰线打包台车及物料布局优化、发动机分装区细胞生产模式优化等工艺改善,并通过运用价值编程即工位平衡,成功优化24名员工。
3、工程变更: 主导审批与总装相关ECN、PCN、SR,提前做好准备,保证公司降本项目在总装顺利实施,不产生错漏装、不造成停线并以工程变更为契机优化现有作业模式。
4、新车量产: 主导4款车型量产初期流动管理工作,提前识别车型倒入时工艺、工装等各项问题策划的有效性,使新车平稳量产爬坡,其中马3中期改款实现3天量产爬坡的艰巨任务,有效保证销售顺利。
5、操作培训: 建立新车型培训流程及操作熟练度等级,制定实施各阶段培训计划,主导解决培训中发现的问题,保证有效培训,马3中期改款运用效果显著,各节点因操作停线累积仅3分钟,为历来最低。

工作职责业绩:
负责建立13家工厂标准工时以及运用SLP工具模拟工厂规划布局。
1、标准工时: 通过对各工厂标准工时培训及审核,推动初版标准工时建立,建立了前悬、前桥、后桥装配工时模块化数据库,实现先期工位平衡的模拟和优化,总计完成13家工厂标准工时建立。
2、精益布局: 将SLP工具标准到EXCEL,便于在新工厂投产布局规划时运用,成功模拟安亭南厂布局状态。