公司简介: 海尔集团,世界 500 强,年销售额 3327 亿,是全球领先的美好生活解决方案服务商。集团主要聚 焦五个业务平台的创新:海尔家电产业集团、君一控股集团、投资孵化产业集团、金融控股产业集团、 文化产业集团等。 在海尔创业平台上有海尔智家(股票代码 SH:600690)、海尔生物(688139)和盈康生命(300143) 三大上市公司,拥有海尔 Haier、卡萨帝 Casarte、Leader、GE Appliances、Fisher & Paykel、AQUA、 Candy 等七大全球化高端品牌和全球首个场景品牌“三翼鸟 THREE-WINGED BIRD”,构建了全球引 领的工业互联网平台卡奥斯 COSMOPlat,成功孵化 5 家独角兽企业和 37 家瞪羚企业,在全球布局了 10+N 创新生态体系、28 个工业园、122 个制造中心和 24 万个销售网络,深入全球 160 个国家和地 区。
职 位:人力运营总监
汇报对象:平台总经理
下属人数:100+人
工作职责:
1.战略规划:深度参与战略规划制定,优化公司战略管理体系;开展战略解码,参与公司年度战略计 划及经营目标制定并推动落实;
2.制定战略导向下的组织规划及人力资源规划:根据战略规划及业务发展需要,对其进行有效解读, 并制定组织规划及人力资源战略规划,研究组织变革与效能提升,推进平台及生态型组织建设,为未来 的组织发展和优化提供有价值的参考,体现赋能及赋权经营;
3.推动战略导向下的人力资源组织及管理变革:根据战略发展及业务需求,并结合人力资源自身情况, 推动人力资源自身变革,打造精专业、懂经营的人力资源团队及组织建设,以助推战略达成及业务快速 发展;
3.1 从 0-1 重新搭建人力资源三支柱模式:对人力资源自身重新定位,推动人力资源自身组织及管理体 系变革,从 0-1 搭建人力资源三支柱模式,打造精英型、赋能型的人力总部,并辅以流动性、项目制、 专业性及赋能性;
3.2 搭建人力资源基础体系(政策、制度、流程):负责人力资源体系搭建与提升工作,完善各项人力 资源管理政策、制度及流程(包含组织发展、人才发展、干部管理、招聘、绩效、培训、薪酬及员工发 展等体系的全面建设),促进人力资源工作的规范化管理,有效支撑集团业务发展;
3.3 强化人力资源管控及一盘棋建设:完善化人力资源管控机制,梳理和明确管理授权机制和具体流程 内容,推进人力资源组织扁平化,落实人力资源垂直化管理,强化人力资源政策检核及项目管理,加强 分级统筹及管理,落实一盘棋建设;
3.4 推进人力资源“4+4+1+1”项目有效落地: 遵从“成熟一个、推行一个” 原则,持续深化 “4+4+1+1”项目落地;
3.5 强化人力资源团队管理及项目制运作:积极推进团队人员顺应变化,转变思维意识;统一工具方法, 提升整体工作效率;落实总部及业务单元项目制管理,让各个角色共同协作助推问题的有效解决,打造 有弹性的且“精专业、懂经营”的人力资源团队; 3.6 人力资源前瞻性研究及对外赋能探索
4. 推动组织变革及组织管理,助推战略达成及业务发展:基于战略发展及业务需求,推动集团组织变 革及组织效率提升
4.1 集团组织及管控体系建设,打造战略中心型组织:包含管控模式、总部定位、责权划分(包含总部 与业务板块之间、业务板块之间)、总部组织架构及能力强化、决策机制、横向协同机制、流程制度体 系建设
4.2 构建 ECR 的组织系统,推进组织扁平化:基于管理目标年及整体经营方针,制定了“优化管控、 做强总部、激活业务”的组织变革目标,围绕总部职能定位及核心能力培育,根据组织 DNA 的逻辑, 开展对总部组织架构进行功能整合及结构优化,实现以消费者为导向,全面提升组织运营效率(机构精 简、业务导向、管理下沉、效率提升); 4.3 业务组织裂变及激活:作为组织裂变项目组组长,推动各业务板块组织变革及组织激活,推动干部 竞聘及选拔,通过半年鲲鹏计划实战练兵推动组织活力激发;
5.基于战略发展及组织建设需要,推动组织基础体系建设、全面激励机制建设、人才管理体系及人才 供应链打造、企业文化梳理及再造:包括组织设置模型、职位职级体系、能力模型及任职资格标准、岗 位体系建设及优化、干部全生命周期管理、薪酬福利体系打造、绩效及激励机制建设、人才管理体系打 造、关键人才引进、内生人才培养、企业文化再造及深化落地等
5.1 组织基础体系建设:包括不限于定期组织效能诊断、人效提升,人才结构优化;搭建职位职级体系、 职业发展通道、能力素质模型、岗位体系与任职资格、人才盘点机制、干部全生命周期管理、人员工敬 业度提升;
5.2 建立干部管理及评价体系:推动在干部选拔、竞聘、轮岗、晋升、调动等中的应用,落实干部的全 生命周期管理;
5.3 全面薪酬激励体系打造:全面激励机制体系(包括:长期激励及股权激励、合伙人机制、跟投与对赌机制、超额利润、延期支付、可变奖金、弹性福利等)研究与创新,制定薪酬激励体系三年实施规划 并推进落地;重新梳理职位职级及宽带薪酬体系,进行内部岗位价值评估及全员薪酬套改;
5.4 绩效管理体系搭建及优化:基于战略落地及业务发展实现需求,以系统性的眼光构建绩效管理体系, 助力业务发展,按照“搭体系—建制度—强管理—促提升”四步走的规划,对绩效管理体系进行重构(绩 效管理意识松土与宣导、加强组织与个人绩效关联、建立子公司绩效评价机制、提升绩效正负向激励效 应、统一合理设置固浮比标准、绩效管理体系归口统一性)及推进落地;
5.5 搭建战略导向下的人才管理体系:按照“盘现状—搭体系—重落实”逻辑,对组织面临的挑战及人 才现状进行分析,明确人才管理的目的及价值,从而建立战略导向下的人才管理框架(“1265” 工程) (涵盖人才引入体系、人才培养体系、人才评价及留用体系等),打造人才成长阶梯,助力战略达成;
5.6 关键人才引进及招聘体系建设:进行招聘体系升级改造及关键人才引进,包含打造雇主品牌、精准 人才画像、招聘官团队打造、营销体系招聘官团队培养及打造、招聘渠道拓展及有效管理、招聘工具及 体系梳理、推行分层分类校企合作及异业合作、新人融入计划等;
5.7 搭建战略导向下的培训体系,制定三年培训规划(基础搭建年、系统培训年、优化升级年),并按 照“简约规划、快速迭代、步步为营”的策略推动“上承战略、下接绩效”培训体系建设(涵盖管理体 系、师资体系、课程体系、教务管理等),推动内外部讲师体系搭建、内部精品课程开发、线上学习平 台搭建、学习地图构建、行动学习落地、混合式培养方式落地,推动学习型组织建设,打造能打仗、打 胜仗的“铁军”,从而提升组织能力、助推企业战略落地;
5.8 内部人才供应链打造:推行内部人才供应链整体建设及人才池打造,包含人才五梯队建设与培养、 领军/中层/基层/高潜人才培养项目落地、鲲鹏计划打造、百人计划工程、高管领航营打造、营销学院打 造、战狼营特训、高潜人才培养、供应链整合提升班、内部师资队伍的专业化发展、星空训练营、大咖 讲堂、入模子项目、个人 IDP 等;
5.9 战略意义层面的为期 9 年的管培生项目筹划、推动落地及实施:从 985 院校应届硕士及博士中选 拨出一批优秀的苗子,通过萌芽期、育苗期、成长期、成熟期、成材期五个阶段的共计为期 9 年的系统 性的、长周期的、定制化的、专案化的培养,过程中向下根植于集团企业文化扎实成长,向上契合于集 团战略发展直冲云霄,为集团打造一批根正苗红的新生力量,更寄希望培养未来 9 年具有集团 DNA 的 领军人才,成为集团未来人才的重要培育场,中高管的起飞坪;
5.10 企业文化工作推进及落地:基于战略发展及现状,从复盘过去、立足现在、布局未来三个维度梳 理企业文化体系,完成文化白皮书修订,建立文化建设的四种角色并不断沉淀优化,从而达成上下同欲, 形成组织的做事原则和规范;制定行为准则及八项禁令,制定行为考核标准机制,制定文化落地三年运 营规划,通过聚焦工作场景、开发重点项目、嵌入工作及制度流程、萃取标杆人物案例及优秀团队个人 评选等落实推进, 并不断复盘调整优化;
5.11 开展员工敬业度调研:提出及推进改进措施,以帮助集团优化管理、提升组织效能、提升客户忠 诚和满意度。