直接下属7人，带HR 团队110+ , 公司总人数45000人，管理4个上市子公司，2个待上市公司，公司营收300亿

核心工作职责:

1、战略+顶层规划:负责全集团的人力资源体系、制度和流程的优化,并制定人力资源战略规划、集团管控与组织架构,主导各类中高级人才的甄别与选拔,保证战略人才资源的合理配置;

2、OD+组织变革:负责推动所属四家上市集团及全域上百家A类公司的人力资源管理变革,打造集团战略人才梯队建设,不断优化组织人才结构、激励机制,赋能业务端提升人效ROE,整体提升人力资本价值;

3、绩效与长期激励:指导各下属公司制订科学高效的绩效管理体系,推动“对赌机制”与“三包联动”的价值评估与分配体系落地,并通过“看板与预警”落实对绩效过程监督控制,不断推进绩效管理变革与长期激励落地成功;

4、TD:构建常态化组织管理诊断与人才盘点体系,针对业务现状不断推动组织创新、夯实人才发展机制(胜任力建模、人才地图、活水计划等),并赋能各业务板块的落地实施与固化;

5、干部管理+LD:负责全集团3000+核心中高层干部管理水平的综合提升,推动干部的建标、对标和达标的实施落地,包括领导力模型重构、干部盘点、干部胜任画像、干部评价与激励、能上能下机制落地、干部梯队建设等;

主要工作成果:

1、主导负责《协鑫集团2022-2024年人力资源战略规划》制定,并成功落地,重点从组织、人才、激励与HR数字化转型四大维度、15个方面进行实施路径规划,最终实现组织充满活力、高效贴近业务速度;

2、全面负责优化协鑫领导力模型和干部评价标准,利用自身甲乙双重背景优势,完成大量的战略研读、文化演绎与对标分析,以及关键能力编码、绩优共创等工作,完成3万多字的高管访谈,成功编制《协鑫集团干部新版领导力模型手册》,并获集团领导高度赞誉(之前花1000多万请合益做过,没有落地);

3、全面负责优化干部任职资格标准,首次成功构建专业人才画像与人才导航系统,高效完成P序列14个条线69个模块的任职资格标准编制工作,并形成200多个核心岗位的胜任画像,打破协鑫30多年专业技术人才选拔、评估和晋升没有明确标准的桎梏。

4、全面负责和推动全集团绩效管理变革,成功落地四大首创成果:即首次构建OKR+KPI融合的三级目标考核模式,首次植入“能力+业绩”履职评价的双子星座,首次开启“千里马”飞跃计划,首次绑定个人对赌机制与“三包”联动,最终通过“五项抓手”实现绩效变革成功实施;

5、全面重构干部管理体系(围绕干部建标、对标和达标11大关键项目),整体提升干部管理水平:即优化干部人才结构、干部职位管理体系、干部梯队建设与轮岗管理办法,首次成功建造数字化干部管理导航系统,实现“干部标准看得见、干部梯队看得见、干部对比看得见”的三大目标。

核心价值贡献:

1、 制定并全面推动协鑫集团3年HR战略成功落地;

2、 节约千万咨询费用之下,全面打造协鑫集团干部管理综合蝶变项目,并成功完成前6大子项目落地;

3、 全面优化和重新制定协鑫集团领导力模型手册,并形成200多个核心岗位的胜任画像;

4、 全面创新和落地推动协鑫长期激励机制改革、合伙人基金与共创平台创新、业绩对赌机制变革;

5、 全面推动全集团绩效管理变革,并成功取得四大首创落地成果;

主要项目经验:

· 主导协鑫集团2022-2024年人力资源战略规划的制定与全面落地项目;

· 全面负责和推动协鑫集团4000+干部人才的综合管理提升项目;

· 全面负责和推动全集团及上百家A类公司的人力资源管理与绩效管理变革项目;

· 全面落地推动协鑫集团长期激励机制、业务对赌、合伙人基金与共创平台变革项目;

离职动机:个人职业发展+公司变革。

核心工作职责: 

1、战略+全面管理:全面负责公司的战略定位、商业模式设计、业务规划与运营、组织与人才发展、财务决策等全面管理工作,对公司整体业绩负责;

2、产品开发+交付:主导负责战略规划与解码、组织变革与HR三支柱转型、核心梯队打造与领导力发展、组织激励与文化重塑等产品研发,培训及咨询交付工作;

3、案例库+工具开发:主导负责围绕业务战略、组织与领导力发展等训战课程与咨询产品,完成实践工具的研究与开发,商业案例库建设,以及实战教学方法设计,如沙盘操练、实战模拟等;

4、运营+资源整合:主导制定公司的业务战略与运营策略,主导线上线下营销体系与平台的建设、合作与推广,以及生态联盟建设、品牌商务合作等。

主要工作成果:

1、主导完成国内专业领域顶级学院的规划和建设(领导力发展学院、组织创新学院与增长学院),推动国内唯一与世界颠覆式创新之父克里斯坦森研究院的战略合作与落地生根;

2、成功完成15+企业的战略管理、组织创新与变革、核心梯队打造与领导力发展、激励与文化重塑等中大型项目的交付,其中包括阿里创新研究院创新赋能项目、名创优品关键人才培养与梯队建设项目、腾讯管理层领导力腾飞项目、立白集团关键领导者培养项目、箭牌家居组织创新与领导梯队建设项目、宝龙达文化塑造与领导力加速项目等;

3、主导在企业内部与行业外部推进组织创醒加速器、领导力锻造实验室、干部领教工坊、顶级政委打造工坊、阿里Way大师私塾等针尖爆品的成功落地,在疫情下同比完成20%业绩的增长;

4、成功构建中国商界头部赋能平台——Talent俱乐部的商业模式,产品体系与会员平台等,挖掘和达成大V平台、KOL等50家以上的签约合作,以及推动100家+生态联盟伙伴的深度绑定。

主要项目经验:

· 某大型智造集团核心中高层领导力提升与梯队建设项目(高科技智造业)

· 某国内头部互联网ToC公司关键人才盘点与梯队打造项目(高科技业)

· 某大型高科技公司管理层领导力发展项目(高科技智造业)

离职动机:受疫情反复影响,业务不稳定,最终解散团队。

核心工作职责:

1、 负责对重大项目前期的沟通与谈判、项目建议书设计及项目启动、实施计划的审核和费用控制;

2、 主导完成咨询项目的调研诊断、方案编制与评审、里程碑节点的把控,推进项目落地,确保服务品质;

3、 主导负责互联网、高科技、新能源、大健康、房地产企业的战略落地、集团管控、组织变革、薪酬与绩效变革、长期激励、干部管理、企业文化塑造等项目的落地交付与培训赋能。

主要工作成果:

1、作为项目总监,主导完成某大型高科技智造集团核心中高层梯队发展+LD项目:即成功构建成长有阶梯、学习有地图、发展有路径的核心中高层发展体系与领导梯队,打破20年以来中高管无人可继、死水一般困境,并推动产销研一体化协同作战,实现上市后的华丽转身;

2、作为项目总监,主导完成某大型高科技企业的组织变革与战略创新项目:即成功打造集约共享本部,建立以创新战略为导向的管控体系、以精简高效为原则的组织权责体系与授权分工体系,当年实现成本中心综合成本下降21%,次年实现人效提升33%以上,高出同行40%;

3、作为项目总监,主导完成某大健康头部高科技公司干部管理项目:即通过搭建干部管理体系、干部胜任力标准、干部职业发展通道、干部考核激励平台、后备干部梯队及干部文化塑造六大项目,成功实现了8万+员工,1万+干部管不住、管不好、管无力的重大难题,并成为行业典范;

4、作为项目总监,主导完成某国际领先新能源科技公司战略人才布局项目:即成功推进20场+战略人才盘点与测评会议,覆盖1万+核心人才,成功挖掘全职系的《高潜人才发展计划》、《继任者计划》、《人才地图》等,并实现核心人才梯队厚度完整率60%+与“高绩效、高潜力、高品质、高意愿”1000+人才蓄水池建设;

5、作为项目经理,负责完成某大型高科技企业组织管控与激励机制优化项目:即建立了管理、营销、职能、技术4大序列的合伙人发展模式,成功实现3大体系的质的飞跃——绩效激励体系、组织架构体系和权责体系,并在半年时间里实现以科层为导向以市场价值为导向的激励模式成功转变;

6、作为项目总监,主导完成某著名上市金融企业高管及核心人才全面薪酬变革项目:即构建超额效益奖金与上市公司股权相绑定的长期激励模式,以及绩效奖金与EVA相融合的薪酬体系,最终在缩减15%高管薪酬预算下,完成130%+的年度绩效目标达成;

7、作为项目总监,主导完成某科技驱动公司干部管理综合项目:即成功首创“维度+程度+力度+效度”立体式的干部履职评估系统,创建了从3个月到3年的干部轮值+轮岗的动态高效发展路径,最终成功塑造出30位+力出一孔、绩能双全的核心领导班子和干部梯队,推动公司全球化人才战略布局新高地。

主要项目经验:

· 某大健康头部科技公司干部管理项目(大健康+高科技)

· 某头部地产集团组织文化重塑与干部发展项目(房地产)

· 某大型国际领先新能源集团组织变革与战略落地项目(新能源)

· 某大型节能集团战略组织管控与激励机制优化项目(能化业)

· 某知名金服集团卓越绩效管理体系与长效激励建设项目(互联网+金融业)

· 某国际知名新能源公司战略人才发展项目(新能源)

离职动机:职业发展进入转换期,寻求突破自我的新方向。

核心工作职责:

1、 战略管理:制定公司战略与HR规划并实施落地,负责组织变革与创新,不断完善人力资源管理体系、制度和流程,推动人力资源管理模式向三支柱转型;

2、 组织效能提升:及时了解行业及对标企业的动态,对公司组织架构、部门职能、岗位职责、人员编制及配备、主要管理流程的优化和资源配置等提出针对性的解决方案,持续推进组织效能的提升;

3、 价值体系优化:全面负责人才成本的预算与控制,优化集团的价值评估与分配体系,推动集团绩效与薪酬管理变革,构建长期激励机制,搭建股权架构体系和多维激励平台;

4、 关键人才建标+对标:建立和优化职位管理体系、任职资格标准和胜任力模型,实施关键人才盘点与测评,夯实公司关键人才梯队与蓄水池,推进干部人才的履职评价与结构优化;

5、 核心人才发展(达标):建立技术研发、产品与营销等关键岗位能力模型、学习地图和晋升机制,并与行业共创推动企业大学建设,实现内部赋能业务发展,外部吸引行业人才;

6、 公司IPO推进:负责集团公司IPO的人力资源合规化和流程化的改进与管理升级,并监控和落实各个阶段的改进成果,加速推进公司IPO成功进程。

主要工作成果:

1、独创“四维立体化”的全面绩效提升系统,即横向为四大绩效管理体系维度(关键财务价值KFV、关键牵制价值KCV、关键能力价值KAV与目标达成价值OKR),纵向为月度业绩考核、季度能力评估、半年度绩效面谈与年度绩效总评,并创下国内较早、行业首位成功落地OKR绩效管理体系,打破公司4年来业绩停滞不前的桎梏,高效实现公司管理效率独树一帜;

2、行业内成功首推“三支柱转型”工程,重点解决组织体系与业务战略的匹配性,全面提升组织效能,连续3年实现组织效能33%增长,达到人均产值82万元;

3、成功创建匹配组织发展的“岗位价值评估与人效评价体系”,制定《职位管理体系》及中高层及核心岗位的任职资格标准,建立中高层的管理与专业两大职系全岗位的《岗位胜任力标准》与《岗位人效评价与测评系统》;

4、首创技术研发、产品等核心人才专项激励、考核与人才发展的“飞跃计划”,并成功设计并落地完成“EDP”和“MDP”领导力加速项目,成功阻止”三大难留人才问题“,实现留存率增长70%以上;

5、成功首推“创新人才培育工程(TP)”,成立了《三木新人堂》、《三木大讲堂》、《三木业务精英项目》、《三木教练圈建设》及《三木人才接力项目》共五大类人才培育体系建设项目,加快形成公司各级人才梯队,整体提升公司人才资本竞争力;

6、成功创建价值聚合的电商组织管理体系,推进线上全渠道运营模式下的组织变革,优化和调整组织结构与岗位配置,并在短短半年内实现了线上销售业绩从1500万至4000多万的跨越式增长;

7、成功完成重机项目部团队核心人才在德国的招募和人才发展建设,并推进项目周期缩短了半年,保证项目国内第一的位置。

核心价值贡献:

1、 上下同欲推动集团战略规划落地,打破公司4年来业绩停滞不前的桎梏,次年同比增幅32.8%;

2、 国内较早首位成功落地OKR绩效体系,行业首推“三支柱转型”工程,实现组织人效三年翻番;

3、 首创技术研发人才专项激励与发展计划,助力集团智造化、全球化转型中的先“人“一步;

4、全权负责集团公司IPO全程,推动上市公司HR合规化、流程化、制度化的发展步伐;

主要项目经验:

· 三木控股集团绩效管理变革项目(智造业)

· 三木控股集团战略梳理和集团管控项目(智造业)

· 三木控股集团人力资源管理模式变革——“三支柱转型”项目(智造业)

· 三木控股集团技术研发人才“飞跃计划“与“创新人才培育工程(TP)”项目(智造业)

离职动机:传统行业发展的局限,希望回到咨询行业,面向高科技、互联网等新兴行业深入实践。

核心工作职责:

1、主导项目团队完成咨询项目的启动、调研访谈、方案编制与评审,推进项目的落地,确保服务品质;

2、独立负责部分战略与人力资源管理类咨询工具和案例库的开发与设计,主要完成战略咨询项目核心要素和实践成果的梳理和提炼,不断优化咨询方法论和成功案例;

3、07-12年分别担任房地产、制造业和金融等标杆企业的外部讲师和咨询顾问,并助推企业成功落地和实施战略规划、集团管控、组织与人才发展、绩效与薪酬优化等全面管理提升项目。

主要工作成果:

1、作为项目经理,主导完成上海大众在大陆和亚太地区的组织架构体系建设、人才发展、核心团队考核与激励、以及高级人才招募(新业务产业副总裁、BD Director、研发总监、CFO等岗位)等项目落地;

2、作为项目经理,主导完成house365(淘房网)战略规划、人才测评与盘点、组织体系调整与优化、薪酬管理与绩效体系改革等咨询项目的推进和落地;

3、作为项目总监,主导完成华夏投资高管及核心人才全面薪酬管理变革,成功构建领导者胜任模型与高效干部提升路径,推进关键人才梯队与继任者计划,以及关键岗位学习地图与成长路径。

离职动机:个人家庭的搬迁以及需要甲方的历练,全面提升组织与业务管理能力。

核心工作职责:

1、负责完善公司组织架构体系与人力资源管理制度、流程,督促、指导、推行各项人力资源管理制度本地化运作,负责编制和监控人力成本、预算的执行;

2、负责招聘管理工作,包括招聘渠道的维护开发、年度招聘计划制定、人才储备计划与校园招聘计划制定与实施,并负责对培训工作进行有效策划、实施和管理,推动集团培训计划的落实和成果达成;

3、负责薪酬与绩效管理,组织指导公司月度、季度、半年度、年度绩效考评和专项工作的实施,编制公司年度薪酬计划及薪资调整方案,完成薪酬审核与评定工作;

4、负责组织人才发展,包括人力盘点、职位管理体系维护、任职资格管理和人才梯队建设,建立并完善核心人才库,制订核心人才发展计划。

主要工作成果:

1、成功搭建E-learning培训管理体系,完成30多岗位6大课程体系80多门线上与线下课程体系的设计与开发;

2、成功建立公司各层级人员能力素质模型,并根据集团公司要求推进人才盘点,完成人岗匹配和梯队建设;

3、通过IDP职业发展计划、营销激励计划(SIP)、荣盛之家等方面的深入实践,促使营销人员产出率和留存率分别都提高了10%以上;

4、成功引进外部培训和职业能力拓展体系,并通过workshop和项目考核机制进行落地校验,形成有效提升在岗与新晋员工胜任能力、管理者领导力的发展路径。

离职动机:现代管理对企业影响,促使自身需要对企业管理和人力资源进行系统的专业学习和实践。