根据企业计划2025年上市的发展战略,替企业做出了中、长期人力资源的发展规划。特别是在激励机

制、绩效管理体系配套股期权激励结合方面的工作,制定了相应的体系规划机制。

理念上差异较大,不想再浪费时间。

深圳

公司主营业务:拥有众多知名企业的在职、离职高管及咨询业专业人士组成的合伙人及咨询师队伍.

为企业提供经营管理中各个业务方面的专业咨询。如:人力资源、财务、市场营销、研发管理、产品

制造大供应链、法务、上市及资本市场等业务方面。其中又尤以人力资源管理方面的咨询为擅长。

本人为公司的合伙人之一,负责咨询项目的接洽、诊断、评审、实施、落地。负责从业务拓展、客户

需求沟通、管理咨询诊断、咨询团队组建、咨询方案实施、客户回款等全业务流程的管理。

受影响较大,许多咨询项目停滞,公司的业务量剧减。

集团人力总

广州

1、主管集团人力资源工作,协助公司老板制订公司经营发展战略、负责推进所规划的经营战略、经

营目标、以及为达到此经营目标所制订的策略方法,能够逐一落地实施,落到实处。促进公司所制订

的发展战略能够得到上下一致的执行,达成所制订的企业经营目标。

2、建立全球业务人力资源管理平台,提升公司组织发展及管治能力。

3、建立体系化的人力资源管理系统。通过战略管理、组织发展、绩效体系、薪酬体系、人力资源开

发体系等等功能模块建设,支撑企业发展战略实现。

4、公司人力资源价值链建设、学习型组织建设,形成公司人力资本优势和核心竞争力。

5、跨文化的企业文化建设及EAP推行。

6、核心人才、梯队人才团队建设。

7、海外人才解决方案,满足企业发展需求

8、海外分、子公司薪酬体系建设

9、协助制订出未来3-5年的公司发展战略,解析2014年度的公司经营目标及重点工作任务,落实到

职能部门和负责人。

10、推进人力资源管海内外一体化,建立体系平台,规范流程化作业。

11、主导建立组织绩效考评体系,对战略及经营目标实现,实施组织量化考核

12、主导海内外薪酬体系设计,按公司经营战略、人才战略及成本战略,建立新的海内外薪酬管理系

统。其中对于海外不同产业的薪酬系统,进行整合管理,致力于公司后续向全球化及一体化推进的管

理标准建立。

13、主导人力资源管理信息化建设,hr-ssc建设

14、解决海外小语种专业人才需求、分公司薪酬体系梳理规范。

15、全面负责管理广州总部、海外各国家公司共一百多人的人力资源团队。

重点业绩:1,建立了集团全球业务的人力资源管理平台,形成人力资源管理体系。使东非、西非、

南美等国家大区的国家公司在人力资源管理上,以广州总部为中心,形成一套体系。使人力资源三支

柱模式的各功能模块在海外大区、国家公司能够得到充分的执行、落实。使集团的人力资源管理,在

跨国管理过程中更能得心应手,更多的支撑主营业务的经营发展。

2、跨国管理中的企业文化输出、企业文化建设。东非、西非、南美,诸多国家分公司所在地的人

文、语言、社会风俗与中国文化差异巨大。有英语国家、法语国家、西班牙语国家,该国家公司的员

工主要由当地外籍员工构成。因为文化的不同,在公司的管理、执行层面,中外员工在工作管理上的

思维差异巨大。企业文化成为制约公司业务在当地发展的重要因素,也成为人力资源管理的重点方

向。通过一系列的Bp辅导、平台资源共享、训练教育、跨国交叉交流等方法,取得非常好的效果,

促进了公司在海外可持续发展的人力资源基础。

3、协助公司老板制订公司的发展战略、经营目标。配合公司的战略和经营目标,制订相应发展规划

时期的人力资源管理中长期发展策略。通过人力资源管理体系,将公司发展战略、经营目标,进行分

解管理,分解融入到公司日常经营管理的指标上去,使公司的日常经营管理工作主干明确,组织效率

高效围绕目标运作,使过程可控,问题可控、风险可控。

4、公司成本管控。与财务体系协同,结合人力资源管理体系中的功能模块,管控公司运营中的成本

状态,从人力成本、组织成本所体现的组织效率、管理效率、审视公司的组织发展、业务流程运行的

科学性合理性,发现问题,及时予以改进提升。

深圳

主要职责:

重点是亲历、并组织推行公司在08-09年、09-10年、10-12年因为业务快速激进发展、母公司不

同时期对兴飞在整个中兴手机事业模块的定位的不同,而推行的三次管理变革,组织变革,及变革过

程中所有需要随变革而需改变、变化的管理体系、框架;业务、人力等各方面资源的整合,及管理体

系、业务决策的流程的梳理等。

1,管辖整个人力资源体系,制订公司力资源政策,向总经理提供相关建议供决策;

2,负责公司薪酬体系建立,在公司不同发展期,依据公司的战略、发展及经营需要,制订不同时期

的薪酬方案。实现良好的人力成本管理。

3,负责公司绩效考核体系建立。每个年度结合公司的战略及当年的经营目标,对公司各个职能部

门、各个业务环节,主导和组织制订考核项目、考核目标。通过BSC战略管理,实现到KPI业绩分

解,促进战略及经营目标的可量化管理、可控制性。

4,负责公司组织规划、编制管理、干部管理、招聘管理。通过公司每个年度经营目标的不同,企业

内部管理方向的侧重,负责主导、协调公司的组织架构规划,职能设计,人员编制及招聘管理,通过

对组织的优化、人才的选聘,管理干部的管理,促进公司整体的工作效率提升和管理能力改善;

5,负责公司培训教育体系、员工职业规划、企业文化事务发展。

6,负责公司人力资源、行政运营资金预算管理。

7,负责公司不同发展时期的组织设计、人员任用安排建议,维护组织的稳定性、活力,提升组织能

力和效率,满足经营管理的需要。

主导、审核公司各部门的资金预算管理;

8,负责法务管理。领导法务人员,合理预防、规避内部劳动法规风险;

处理公司有关与司法部门相关的刑事、经济纠纷案件;

9,负责IT管理。负责公司IT系统的建立,领导IT部门建立公司网络、数据管理系统,提升公司管理

效率,保障公司核心资料、数据安全;

负责公司行政、资产、后勤事务管理。保障公司资产的安全性、管控行政运营成本;提升后勤服务满

意度。负责公司对外联络事务;

2009.04-2013.05 人力资源体系总监(公司急速发展,所分管的业务增加,下辖人力资源部、行政部、信息IT部、法务部)

1, 2008年9月受公司总经理委派,到南昌高新园区主导筹划建立子公司“南昌兴飞科技有限公司”;

2, 2009年2月协助总经理筹划成立位于深圳南山科技园区的“总部运营中心”、协助收购两家手机方

案公司、建立为上海兴飞的二处手机方案研发中心;

3, 2009年4月,随着分公司、研发中心的建立,协助总经理规划公司新的运作模式,对公司的组织

架构、组织设置、组织权责、根据经营发展的目标需要,主导进行全新的规划改组。主导建立公司各

业务层面的主流程、推动各业务层面的细分业务支撑流程建立,推行IT信息系统、MRP等运营管理

措施。公司运作模式建立了平台+体系的组织运作架构。其中人力资源、行政中心、法务、信息IT职

能规划为公司“人力资源体系”,下辖四大业务“人力资源部、信息IT部、法务部、行政部”,同时筹组

设立“市场营销体系、研发集成体系、采购物流体系、产品交付体系、财务体系、质量体系”等一、二

级组织。从人力资源整合配置、组织运作层面的优化作为基础围绕各项经营目标展开工作。

4, 2009年7月,受总经理委派,主导筹建兴飞科技深圳(沙井)SMT制造基地。

重点业绩:1、前后三次,配合总经理在公司的发展机遇期,发展出现质变的关键时期,制定新形势

下的公司发展规划,并主导组织相关业务单位,通过人力资源体系的功能模块,推进落实到日常工作

实处。

2、作为研产销一体化的实业型企业,基础员工数量庞大,人力成本的管理始终成为重中之重,通过

人力资源管理体系的组织管理、绩效管理、薪酬管理等功能模块,实施人均效益的提升,提升产品的

成本竞争力。

3、公司干部、骨干队伍的管理。对骨干员工、中高层管理干部,进行职业生涯发展规划。实施有目

的的甄选、培养,建立完备的管理层梯队。使公司各业务面的人才储备充分、人才梯队层次分明,使

员工对自己在企业的职业生涯发展、前途,有目标、有期望、有活力、有动力。激活人心、激活组织

的潜力,稳定队伍,保障公司战略、经营目标的稳步达成。

4、负责筹建江西南昌整装工厂、深圳沙井SMT贴片工厂,并负责初期的运营管理帮助新工厂各项工

作走上正轨,融入公司大供应链交付体系。

展受到较大影响。接受猎头的推荐,离职去了新的公司工作。

深圳

工作职责及业绩:

1,制订公司人力发展计划,解决人力管理中现存的问题,建立高效专业的HR管理团队,强化人力资

源管理职能。

2,完美公司组织结构,主导经营管理工作流程流程优化,结合公司不同阶段经营目标及需求,主导

组织变革,促进组织工作效率,实施人力成本管控。

3,完善人力管理流程。优化组织结构及组织运作之流程。建立完整的培训教育体系,全面推进培训

教育工作;针对重点职位、重点职员,制订系列的职业规划和职业设计,建立优质的人才策略。

4,制订公司人力管理的激励机制,主持实施绩效管理,制订绩效考核体系。

5,全盘整改公司薪酬体系,结合绩效评估体系和企业经营现状和运营目标,优化薪酬结构,制订全

新的薪酬体系,使薪酬结构具有充分灵活的弹性、激励性和规范化,同时具有灵活的人力成本可管控

功能;并使之互为补充,促进公司管理、运营效率的提升。

6,深入推行企业文化建设,和谐劳资关系,凝造积极健康的企业文化。

7,对人力成本的分析、发现和解决运营成中出现的人力成本管控方面的问题,维持合理的人力成

本。

8,完成运营总监其他工作指令。

2000.2-2000.10,担任公司企业文化专员,负责企业刊物等有关企业文化类的工作

2000.10-2001.10,担任人力资源部招聘专员,协助招聘主管工作

2001.10-2002.12,担任招聘主管,负责公司招聘管理具体业务开展

2003.1-2004.3,担任招聘经理,负责公司招聘规划及编制管理

2004.3-2004.12,轮岗,担任组织规划经理,负责公司组织设计、流程规划的组织管理工作

2005.1-2006.1,轮岗,担任绩效经理,负责公司绩效体系的设计、完善

2006.1-2006.12,轮岗,担任薪酬管理经理,负责公司薪酬体系的规划管理,人力成本的管理

模块业务的分析改善

2007.8-2008.2,时任总监离职,经其推荐,出任担任人力资源副总监,全盘负责部门人力资源工

作,协助营运副总裁完成各项经营业绩目标。

重点业绩:1、第一份工作,初期主要以学习、执行企业现存已有的人力资源管理模式、策略、体系

为主,在所负责的功能模块部分,协同配合上级的工作目标达成。

2、在多年的轮岗工作后,统筹人力资源管理全面工作。对各功能板块实现进一步的精益提升,使之

更好的引领、辅助主营业务的开展。

的推荐,去了中兴-兴飞工作。