职责业绩:总部项目综合管理部副部长兼流程体系主管| 所属部门:总部工程管理中心 | 汇报上级:工程管理中心总经理、项目综
合管理部部长 | 下属人数:5人
工作概述:参与组织变革和流程再造,主导负责华友钴业总部工程管理流程体系的制定及日常维护,指导各产业集团按照总部要
求完善内部流程体系建设,并对全国各基地项目对标准和体系的执行情况进行检查评估及优化改进,同时统筹开展工程条线内
控、合规等工作。2022年9月-2023年4月,根据集团领导安排,借调集团采购中心负责采购中心经营管理部部门筹建及日常工作
推进,主要负责采购各部门业务统筹协调、各类数据治理及部分流程体系优化工作。
1、工程管理标准设计及维护:华友钴业转型拓展新能源业务后,快速在各地铺开工程项目建设,但缺乏管理体系支撑,呈现出来
自不同产业集团的工程团队在不同的基地,按照不同的模式干着不同的项目,项目管理过程五花八门。在此情况下,通过深入调
研,按照公司的战略调整开展组织变革,结合1+X+Y+1的模式,设计出了一套具有华友特色的工程项目管理体系,并很快在各产
业集团落地实施,促进了集团工程项目的有序、合规推进。
2、体系流程及合规内控:按照公司统一部署,牵头推进工程条线体系流程化工作,完成工程流程手册编制及发布,同步配合信息
化推进部分管理流程的OA信息化上线工作,提升流程管理效率,为后续推进流程责任人和流程绩效等工作奠定基础。同时,牵头
开展工程条线内控审计及过程合规管控等工作。
3、物资标准化工作:针对工程建设过程中体量较大的门窗、灯具及消防产品核价工作量较大,争议和矛盾突出现象,牵头制定了
上述关键工程物资的设计标准,确定了集团各项目工程物资的规格型号及技术标准,优化供应模式,将原有的乙供模式统一规范
为甲供集采模式,通过后续逐步落地效果看,实现了原有矛盾消除且降本的目的。
4、采购经营管理:借调采购中心期间,除了履行上传下达工作外,履行采购总调度与统筹职责,确保各部门工作相辅相成、形成
合力共同处理业务问题;面对采购中心下辖各部门各自为正现象,创建了采购品类+交付以及供应商管理等采购数据库,形成了采
购管理及业务的数据中枢,为中心领导精准决策提供了依据。同时,梳理了部分采购制度和业务流程,确定采购交付作业标准,
促进采购中心采购+交付模式的有效落地。
5、组织工程条线经营管理计划及各类报告编制、会议组织、专项问题处理等工作。
6、兼职本中心政委(HRBP),负责部门组织架构及人员优化,人效分析、思想动态管理等。

职责业绩:
工作概述:主导负责伊利集团总部工程管理部各类项目建设标准(技术、管理标准)和管理体系的制定及日常维护,并对全国各
项目组对标准和体系的执行情况进行检查评估及优化改进,同时对各项目组在执行过程中存在的各类问题与其他室组和集团其它
部门进行协调处理。
1、工程建设标准统一:牵头组织*事业部、*事业部、集团质量管理部和工程管理部各室组通过多次沟通协商,将原有零星标准整
合,建立了集团内全国所有*工厂、*工厂的建设及运营GMP标准(单个GMP标准约40万字),并从发布之日起在全国推行。
2、工程合同统一:鉴于同类工厂在各地的建设内容基本相同,所以牵头与集团法律事务部律师对部门原有的*份各式合同进行标
准化整合, 终形成了买卖合同、买卖及安装合同、项目管理合同三大类标准范本,将原有合同整合后形成*份标准合同全部囊括
到范本合同中,一方面为合同起草签订提供便利,同时由于标准化锁定后,各项目组工程师仅需修改少量量化部分内容,所以在
合同审批权限方面进行精简,优化掉部分不必要的审批节点,极大的提高了合同审批效率,同时也在国内外的供应商中提升了伊
利的品牌形象。
3、风险管理:组织各项目组对之前项目的问题及风险进行讨论调研,牵头创建了项目风险管理信息库,供全国项目组在项目的不
同阶段进行评估,并对评估后的一般以上风险制定预防措施预防。
4、流程体系管理:
1)代表总部负责工程条线流程体系制定、优化及落地评估工作,熟练操作ARIS、VISiO等流程设计工具。日常维护的体系中包含
流程63份,制度70余份,电子流30余条。工程管理部从成立至2020年逐步建立了环境,安全、质量管理体系,但三体系各自为
正,冲突较多,2020年组织开展流程体系整合,对三体系按照建设工程项目管理规范进行深度融合, 终形成了以具体业务流程
为主的工程项目管理体系。
2)组织确立部门的L1-L3流程架构,开展了流程责任人任命及维护。
3)组织开展了流程成熟度评估及流程绩效等工作,2021年末,流程成熟度为2.2(可复用级)。
4)在工程项目管理体系成熟度方面,两年来定期对全国各项目组的项目管理成熟度进行审核评估,通过整合监督,第三方项目管
理成熟度评估结果年度提升比例10%。
5、内部多次参加了集团组织的PMP培训,获得项目管理C、D级认证;参加集团组织的流程集训营等;多次参与外部ISO9001、
14001、45001体系培训及实战训练。

职责业绩:公司简介:内蒙古神舟硅业有限责任公司是一家专业从事硅材料研发、多晶硅及下游产品生产及销售为一体的高新技
术企业,引进国外先进技术成果及设备,发挥自身管理、人才、技术和地方政策优势,构建航天内蒙古光伏产业基地,已建设成
6500吨/年电子级多晶硅、拥有核心技术和自主知识产权的国内一流、国际知名的国际化新能源企业为目标。
| 下属人数:15人 (2015.10-2020.3)
工作概述:主导负责大型研发及技改项目,策划整体进度,把控施工过程质量、预决算费用,以及部分合同签订、厂内外资源协
调配置;配合相关单位办理地方报批报建手续,规范竣工验收流程。
制度规范:主导编制项目管理程序文件,涵盖项目文件、相关方选择、招投标、进度、费用、设计变更、保密、HSE、质量、材
料、施工、竣工验收及后评价管理等文件,合计23项,11万字,有效规范项目管理流程。
工程质量:参照地方及行业标准,结合公司实际,新建项目施工质量验收流程,细化设备、管道安装验收、隐蔽工程、防腐保
温、焊接、检测、调试等验收规范,监管项目各环节执行,多方沟通协调,确保施工符合行业质量标准。
进度管理:项目设计前期,与质量、生产、财务、计划规划等部门沟通,确认项目细则及工作节点,通过展板上墙等方式,监督
项目进度,每天召开现场会议,核对关键事项进展,及时协调解决异常问题,3个主导项目均按期完成验收。
成本管控:参与前期施工设计方案讨论,凭借生产工艺、材料、设备等专业经验,与相关部门共同确定项目费用预算;结合施工
现场巡视情况,通过广联达和神机妙算软件,系统性对比分析数据,合理选择定额体系并规范套价,期间各类审计报告中审定金
额较报审金额下浮近20%。
团队管理:
1.任务分配:根据员工专业优势,合理分配任务,每周召开例会跟进落实,了解异常原因,组织头脑风暴研究,协助下属跨部门
沟通,确保项目按计划执行。
2.员工激励:推行月度绩效考核方案,与月度奖金及年度评优评先挂钩,组织跨专业分享学习,丰富员工综合业务知识,组织团
建活动,营造员工融洽工作氛围,员工稳定性佳。
项目成果:完成3个公司级大型研发及技改项目,分别为:装置节能优化项目、三氯氢硅合成节能技改项目、粒状多晶硅开发项
目,累计参建项目投资数亿元,且无安全事故发生。
二、生产调度 | 所属部门:生产部 | 汇报上级:总经理助理兼总调度长(2012.05-2015.10)
工作概述:任夜班调度岗位1年,负责生产系统大横班管理,调配当班期间厂内各类资源,协调处理生产异常问题;工作能力获领
导认可,调岗位正常班调度生产经营管理岗位,主要负责生产经营管理、成本管控及精益改善项目实施。
成本管理:
1.成本核算:调查生产现场实况,首次建立生产系统数据库,主导生产系统成本管理及核算流程优化创新,整合产销数据,掌握
不同阶段成本控制重点,明确投入产出比例,配合财务细化生产成本数据分析,核算体系沿用至今。
2.成本控制:梳理全公司公用系统废弃管道,重新整理闲置物料,汇总形成台账,共计2万余米,分批利用于后期项目和零星技改
工程,现已基本消耗,节约成本近百万元。
质量整改:
1.工艺培训:组织多晶硅生产工艺系统性培训,梳理各工序工艺质量控制要点,供大横班间相互学习,促使各岗位熟悉衔接工序
相关工艺,有效提升产品质量合格率。
2.问题改善:梳理关键质量控制要点,在现场挂牌警示,并建立操作台账,便于质量问题追溯查询;开展“我为质量提升献一计”合
理化建议征集活动,邀请专家指导QC活动,利用QC工具发现解决问题,稳定产品质量。
精益生产:
1.架构搭建:参加总部培训,成立精益小组,共22人,组织“精益生产活动月”,邀请总经理表彰优秀提案人,组织座谈、广播宣传
等,整理成册,分享案例,鼓励创新,挖掘潜能、消除浪费,共经手20多个项目,节约数千万元。
2.主导项目:组织生产部“控制全厂脱盐水消耗”改善项目,通过工艺优化,降低氢气消耗量,3年累计实现精益降本4000余万,荣
获“航天八院精益生产一等奖”,“年度QC活动一等奖”等荣誉。
三、操作工、班长 | 所属部门:生产部 | 汇报上级:生产主管(2010.07-2012.05)
工作概述:负责生产装置日常操作与维护,轮岗学习还原、氢化、水处理工艺及DCS控制系统,为后期生产管理奠定基础。