 销售体系搭建：平台运营体系；一线作战体系，标准
体系
 销售日常管理：日报管理/客户管理：订单及应收账款
管理

 2015/11-2019/04：南亚区总（除印度含越南/哈萨克）
 2019/05-2019/11：手机 GTM 副总监
 2019/12-2020/12：拉美地区 GTM 副总监
 2020/1-2022/11: 非手机业务 GTM 副总监
工作职责
 区域业务年度目标确定及分解
 代理及渠道架构设计
 零售店面布局与运营
 重点产品及重点渠道整合营销方案评审、过程监控及
复盘
 重点产品上市操盘及全生命周期量价管理。
 本地团队搭建、培养及管理
业绩
（1） 除里斯兰卡外，其它区域内国家在 18 年底区域调整交
接时，均进入 GFKTOP4,孟加拉/尼泊尔进入 TOP3。越南
部分月份进入 TOP3。
（2） 拉美地区手机上市操盘，尤其是哥伦比亚由 2020 年初
TOP5 进入 TOP2。激活由年初 2000+台/天提升至 6000
台/天，12 月份旺季达 9000+台/天。市场份额由第五升
至第二。是小米在拉美第一个突破样板市场。
（3） 小米泛东南亚地区 AIOT 整体策略制定；空净重要子品
类 4 compact 全球上市 GTM 方案成功落地。
具体项目操盘实例
（1）线上案例-小米越南与 LAZADA 越南 Redmi 5A 联合线上
销售。6 个月全生命周期销售 10 万台-越南电商发展史上里程
碑事件。首销 30 分钟 5000 台+。
（2）线下案例-小米越南与大零售 MBW/FPT Redmi 5PLUS 全
生命周期 8 万台。FPT 首销当日激活近 4000 台。为小米海外最
成功首销之一。
（3）高端机全球案例-小米 9/9SE 海外高端机上市总部操盘。
首销第一周激活是 MI8 的 3 倍，前 15 周销量一直持续爬坡至
近 2 万台一周，而 MI8 首销爬坡到第 7 周 1 万台就进入平缓横
盘期。
（4）生态链产品全球案例-空净 4COMPACT 全球主要市场成
功上市。

华为印度西区负责人(华为印度原先是独立的地区部,印度被分为4大区) & 孟加拉华为零售及渠道负责人
职责
(1) 印度孟买试点新O2O模式及企业业务合作。
(2) 华为孟加拉渠道模式设计及零售阵地拓展。
业绩
(1) 业务模式
V-mall 线上与线下相结合的模式下,孟买约40家
小零售店达到月销售近1000台。
(2) 重要合作
和印度TOP 级出租车公司之一OLA.达成合作意
向,最终执行订单合计近100,000台销量。这是华为在
印度手机业务最大的企业级客户成功合作案例。
(3) 出货及份额
华为孟加拉从月激活不到1000台,在不到1年时
间成长10000+台。业绩也得到华为东南亚地区部的高
度认可。并最终在16,17年成为孟加拉市场TOP2。
复盘小结
(1) 孟加拉的成功是渠道模式和零售的成功。
(2) 渠道及零售的成功背后是华为规模兵团作战组织能力的成功及IT工具支撑。

（1） 州下一级渠道设计，开发及管理。
（2） 品牌导入及市场推广。
（3） 当地员工队伍及运作体系搭建与管理。
业绩
在金立高层领导总体策略框架下及直接领导下，带领一线
团队因地制宜的执行，并将品牌从 0 到 1 的低成本成功的导入
尼国市场，且成为金立品牌在海外成功样板市场：
（1）出货：
12 年底及 13 年底销售旺季出货量约 100K+。品牌影响力，
出货量，ASP,利润率等综合指标位列当地市场 TOP3。
（2） 商业环境搭建：
 和当地最大运营商 MTN 从营销到销售的整体合作。
 和当地最大媒体之一 PUNCH 建立了跨界共赢合作。
我们内置其 APP. PUNCH 利用他的媒体平台给我们作
免费或特别折扣的营销及品牌推广。
复盘小结
（1）战略成功：2011 年，通过 ODM 方式也能活的很好
时候，金立开启了自主品牌的之路；基于自己及潜在竞争对手
及目标市场分析基础上，选择非洲大市场尼日利亚出海首站。
（2）正确品牌心态：做品牌，不是 ODM，不是一杆子买
卖，需要对当地用户有爱和承诺。
（3）合理落地策略：理清顺序，撬杠杆点，巧借外力，强
攻中心。

（1）印度市场拓展，新客户开发及客户关系维护。
（2）收集分析目标市场信息，定位消费者偏好，参与总部海外
产品定义与规划。
（3）自己负责客户的项目，从立项，商务谈判，到最终交付与
售后的全流程管理：关键节点主导，全流程及结果负责。
（4）参与海外合作客户项目产品上市的渠道及营销建议。
业绩
三个销售为核心的销售团队，成功将公司整机业务从 0 到
1 导入海外市场。
（1）海外市场出货
整机业务从 10 年 4 月开始到 11 年 4 月份的一年时间里，
销量从无到有，月出货百 K 以上。
（2）海外业务能力
海外产品的定义，市场选择，客户及合作模式设计等前端
组织架构及业务能力建立，同时，通过海外整机业务拉动，使
得公司后续能力进一步延伸到制造-建立工厂，同时整机业务迁
移到国内市场，与国内大的品牌进行 ODM 合作。
复盘小结
（1）B2B 业务的本质之一：满足客户的客户需求
虽然我们客户是当地品牌客户，我们满足当地品牌客户对
产品，交付，服务等需求即可，但这些需求的背后是他们的渠
道的需求，渠道需求背后是当地消费者的需求。在产品定义阶
段就理清当地消费需求，可以为赢得和当地品牌客户合作先机。

联合国锂电池运输测试规范,可靠性测试规范等。
(2)手机软硬件与网络兼容性测试。如可靠性测试,RF测试
等,场测等。
(3) 海外技术支持及业务拓展助理。
业绩
(1)产品当地化
高效完成对海外客户产品定制化需求软硬件沟通与确认及
售前与售后支持服务。主要成功的项目有UTL的K320, K410,
MICROMAX 的C113, INTEX的IN4470. LAVA、SPICE、ACCORD。
(2)重要客户合作
参与运营商TATA项目的商务谈判及启动前期相关准备。理
清了与运营商合作在项目准入,产品定制等方面特殊要求及主
要风险。
(3)与芯片公司战略合作,重要产品GTM
参与展讯芯片在海外市场,尤其是印度市场的测试,推广
及项目落地。尤其是展讯重要芯片-L平台的手机首次落地印度
品牌客户,并得到市场良好的反馈。
复盘小结
(1)顺势而为
抓住海外很多市场“山寨机”的风口。中国国内早期低端
手机发展在全球是领先的,这种发展阶段尽管在中国即将过去,
但在海外很多发展中国家在则会已经或即将兴起。
素质能力
对行业深入地认识、理解及分析能力。
熟悉全球主要市场文化及商业环境,善于跨文化沟通与交流。
从0到1开拓能力。
有一定品牌出海拓展、落地及运营能力。
有一定管理和带团队能力。
较好的理工科理解能力,快速学习及跨界迁移能力。