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职位:COO(团队200人)
工作内容:
1、制定公司整体的运营战略,有效统筹、组织、协调社会和公司(总部和31家省公司等)资源,全面负责运营方案的落地实施,围绕“人·车·生活”新经
济,以增强经营效率为核心,统筹建设“易捷加油”APP平台、小程序、网上营
业厅等线上统一平台,深化会员营销运营体系,加强线上线下一体化服务提升,
多措并举突破藩篱,推进中石化互联网业务转型升级,并制定了中石化线上业务
十四五和十五五总体发展战略,构建全球最大的车主服务平台。
2、负责公司运营管理工作,全面负责团队的组建、培训及日常管理工作,确保
团队整体专业能力提升以及骨干人员稳定性;推进29个省级互联网中心组建,
建立中心管理制度、建立总部和省市两级管理制度。
3、2022年线上营收达5000亿+(预计2023年实现7000亿),完成率137%,同
比增长106%;易捷服务线上营收50亿+,同比增长近70%,2022年全国开通易
捷到车新零售业务站点2.6万座,累计成交订单近2000万笔,交易额13元,同
比增幅191%,占比易捷服务营业额超30%渠道占比跃居第一。
4、实现全国流量入口统一、会员权益统一、核心功能统一、营销方式统一。18
个省自建APP全部完成停用。截至6月底,累计线上会员人数达7500万+(预计2023年达1亿),月活实现翻翻达5500万(预计2023年MAU达6500万),用
户和流量规模均大幅提升。
5、统一全国积分体系,实现全国积分互认互兑;推进积分功能开发迭代,丰富
积分产生与消费场景;完成积分商城改版升级,实现积分运营统分结合;组织开
展积分营销活动,提升积分兑换率,截止6月底积分兑换率超40%。
6、业务创新,立足“加能服务”平台打造,不断丰富平台加能服务功能,大力
推广加油、充值、开票等业务在线化,通过客户线上自助办理业务为一线员工减
负;建立客户线上连接通道,实现客户在线化、交易在线化。同时,通过平台化
思维布局充换电业务场景,打造聚合充电服务平台,实现新能源业务场景下的流
量转化。
7、打造易捷加油PLUS会员,集中资源强化高净值付费客群规模提升与精细化运
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营;与银行、运营商、互联网及视听平台等各行头部企业打造系列联名会员,积
极拓展外部营销资源和流量资源,通过第三方权益加持强化会员获得感,充分提
升易捷加油PLUS会员市场竞争力与持续发展的生命力,年引入第三方合作资源
约30亿。
8、在线客服日接待服务10000+人次,通过赋能省市、动态数据通报、优化系统
等工作,接通率从21%提升至80%左右,平响时长降低50%;商城服务各项运营
指标超过行业水平,接通率100%,满意度95%,平均响应时长10秒,问题订单
同比从69%降至5%;制定供应商管理考核办法、动态分析通报、及时总结终端客
户问题及风险提示等工作推动商城履约,48小时发货及时率从年初的38%提升至
90%+,平均发货时长从105小时下降至40小时以内。
9、应对互联网业务渠道多元化、用户广泛化、信息高频化带来的信息安全、数
据安全、合法合规挑战,从组织保障、证照合规、内容合规等进线上证照、业务、
流程合规体系建设。

2021/02-2021/08:
工作内容:
1、为商家提供新制造、新供应链、新营销等一体化服务赋能,打造新制造商家
运营体系,洞察商业新机遇,设计顶层商业方案(保密项目)。
2、构思未来服装新制造大图,实现小批量多款式,最终定制化C2B新制造模式。
对整个业务流程进行深度重构设计,创造核心价值,赋能上下游商家。
3、梳理业务路程转化为供应链产品需求,协助技术团队进行产品开发,实现全
流程在线化、智能化、高效化;
4、拓展TOP3000淘系腰头部服装品牌商家,打造核心标杆商家200家,全年营
收目标30亿,主销竞争型品类丰富提升3倍,商家运营全面指标优于大盘
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50%以上。
2020/07-2021/01:
蚂蚁集团-支付宝事业线-服务商生态运营中心-聚合支付
职位:业务负责人(团队8人)
汇报对象:运营中心总经理
工作内容:
1、负责支付宝商家数字化主战场业务(占比大盘业务35%),通过对核心服务
商生态的数字化运营联动多BU一起作战,洞见行业机会,制定作战策略,打
磨有效组织阵型和服务商生态体系升级转型,赋能超过800万腰颈部商家。
2、针对全国、区域市场特点,制定IOT设备招商政策和投放策略,规范渠道商
管理体系和价格策略。
3、联动行业、产品、市场、平台运营、网商、搜索、广告等各团队,制定合理
的组合式推广政策、规则,以合理有效的产品形态助力平台千万商家数字化
运营覆盖。
4、通过构建BD日常业务数字化管理体系、数据平台和常态化内外培训机制,
并推动产品化,追踪各业务团队高效协同、落地服务商管理和商家赋能工作
的开展。
5、组织并推动头部服务商和各区域服务商异业合作,通过举办全国、区域巡演
沙龙、论坛和专项渠道会议,推动和帮助服务商解决复杂业务的规模化落地。
2020/3-2020/7:
蚂蚁集团-支付宝事业线-开放生态事业部-生态业务部互联网行业
职位:运营总监(团队10人)
汇报对象:生态业务总经理
工作内容:
1、负责支付宝新财年战略数字生活开放平台的服务供给-互联网15个一级行业
(体育、医疗、教育、航司、视频、直播、音频、游戏、工具、新闻、资讯、工具等)KA商家的BD和运营
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2、通过平台机制和生态合作等方式搭建支付宝互联网行业服务商生态矩阵,并
实现商业化。
3、整合内外资源,提供端内运营定制化解决方案,帮助商家端内运营效能提升,
如生活号+搜索+消息打通商家自运营链路,各能力插件的开放应用等。
2019/6-2020/03:
蚂蚁集团-支付宝事业线-开放生态事业部-生态业务部集团业务部
职位:运营总监
汇报对象:生态业务总经理
工作内容:链接支付宝和阿里经济体中间的生态合作、联动。(如集团小程序业
务的开展帮助淘系、B2B、飞猪、口饿等业务拉新、底层能力的打通如五端通、
新零售解决方案的融合如轻店、五福项目的联动、集团疫情项目的联动、阿里妈
妈广告业务的联动、创新业务的跨BG合作项目落地推动,相关具体内容属于集
团机密。)
工作业绩:连续3个财年3.75,高潜,提名晋升。
2017/10-2019/06:
阿里集团-B类事业群-CBU(1688.com)-产业带&智慧市场(一级部门)
职务:运营总监
汇报对象:总经理
工作业绩:(财年3.75,高潜)
1、在产业地产/批发市场线上线下融合的全新实践,以直播、急速上款、精准营
销、小程序等轻电商手段快速切入,帮助产业地产和批发市场等传统商家最低成
本实现商品数字化、营销数字化、采销数字化;签约140+产业地产合作并建立
运营模型,通过百场多形式的大型联合活动在业界进行里程碑式的发声,触达
3000万+人群,运营产业生态,帮公司节约超2亿投入;
2、推动东莞、义乌、佛山、广州、深圳、湖州、沧州、临沂、南通、温州、泉
州等众多知名产地政府合作产业带项目,为BU的源头厂货通天下的战略实现打
下了良好的产地合作基础和生态下沉供应链运营能力,为政府和阿里经济体的合
作从采销数据上云、智慧产业转型升级、产地IP打造和产地造节等方面,进行
了全面的顶层设计以实现可持续的合作路径。如:广东时装周、义乌国货节、织
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里童装产地节、中国加博会、杭州电博会、云南农博会等大型活动的主办和联办。
3、利用智能POS、ERP、CRM、SRM、OMS等软硬件解决方案实现全渠道大数据的
收集和应用,完成和业界超过11家主流软件公司ERP对接,使企业备货更准确,
营销更精准、客户管理更有效、企业间协同更高效;“E经经”项目的设计和运
营,开创了新的适合B端采购习惯的精准营销通路,打开了近千万级的软件行业
合作存量B类精准活跃用户市场。测试阶段B端卖家装机率已破3万(脱敏数据),
日GMV破亿,大幅提升商品数字化效能。
4、掀起0到1的产业互联网变革,帮助产业地产从管理方从物业管理角色转变
为电商服务角色,帮助市场内商家快速提升商品竞争力,协助商家开发新款、测
试潜在爆款,提升市场内商品的品质稳定性和库存确定性;零库存下的即需即供
对产业供应链发起升级,改变产业生态传统商业定位,三次大促GMV峰值近30
亿/日,3倍+成长,B类买家数峰值近40万,6倍+成长。(脱敏数据)
5、高效协同,联动BU、BG各部门和各生态方(产品、技术、生意参谋、智慧建筑、淘宝直播、支付宝、菜鸟、阿里云、IOT、达摩院等),利用智慧市场/产业
带自助建站平台、支付宝小程序站点等工具为市场和政府快速构建成熟稳定的
“线上阵地”,整合线下优势生态资源完成市场和展会客流的数字化,实现线上
客流和线下客流互导,客户分层运营、客户精准营销。
6、建立业务分析中枢,通过数据提取和数据分析,将复杂数据转变成商业洞见,
回答战略性商业问题和假说,提供决策支持,孵化新的商业项目。建立大数据+
生态+工具三位一体选品模型,制定线上线下采销运营SOP,规范和提升内外采
销自主运营效率。
2016/6-2017/9:
阿里集团-B类事业群-CBU(1688.com)进口业务(一级部门)
职位:进口业务创新项目负责人
汇报对象:运营总监
工作业绩:
1、零售通创立初期,负责零售通进口商家招募、市场、培训、网站与各地分公
司业务,为卖家平台交易量(翻3倍)与卖家活跃度(提升90%)负责;完成了
零售通团队和进口部门的高度融合、信赖和粘合度。
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2、制定平台商家分层、品类分层与运营策略,以及核心KA商家运营策略,创立
进口集单业务,为1688自营业务的出现奠定了基础;
3、制定公司全年线上和线下的系列市场推广活动;制定、实施和监督年度市场
推广渠道,开展BD合作、用户拓展等业务;
5、负责组织建立和完善对零售通各大区的进口业务的培训体系与制度,推动培
训管理工作的规范化,以及内外部讲师团队的搭建与管理;
6、创立1688第一条快速盈利的自营进口业务产品线,整合海外品牌商、海关政
府、货代公司、供应链公司、贸易公司等多方生态资源,以近50倍于同部门的
规模和增长速度和10%的人力成本,在短短的1个月内实现净利润超100万(脱敏数据),3个月内实现超3000万的营收,6个月内实现约1亿营收(脱敏数据)。
触达消费人群300万以上,并和集团各业务部门实现上下游产业链互融。
7、设立选品和价格目标,建立流程追踪目标达成情况;统一促销战略并建立促
销计划,建立流程追踪促销质量和保证客户体验。
8、独立运营的增量业务版块,通过对引新和存量沉睡客户的运营转化,核心优
质商家数提高30%,新增GMV过3000万,贡献占进口大盘约25%。(脱敏数据)

工作业绩:
1、完成西南大区业务组织架构以及各重点城市专职现代渠道经销商架构工作。
新开发经销商110余家,2010年底经销商总数达到150余家。
2、结合营销中心年度销售计划,制定大区总体销售目标和渠道部年度销售目标,
组织并分解落实到季/月度,明确责任到细,确保全年业绩目标合理分解、达成;
3、建立和规范西南大区各渠道系统数据库,定期提交渠道经营分析报告,并采
取适当的行动、确保清晰的交流及定价和终端促销的一致。
4、截止10年年底开发现代渠道A类超市1000余家,B\C类超市2000余家,实
现渠道销售额3000万元,此前基本为空白。
5、11年年底完成西南现代渠道开发总数达4500多家,实现了区域内现代渠道
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90%进店率,增加堆头至483个,端架178个,导购115名,实现渠道销售额0.85
个亿,占11年西南总销量(4.5个亿)的五分之一。
6、2012年大区完成全渠道销售4.3个亿,达成率102%,净利润同比增长较大,
现代渠道销售达到0.95亿,餐饮渠道销售全面拓展、飞速增长达到1.7亿。
7、独立制定并规范各项渠道工作标准并定期对各级员工进行培训和指导。能做
到亲历亲为以身作责,并在最短的时间内使团队战斗力实现提升。
8、2013年大区完成全渠道销售4.6亿(完成全年任务的103%),分管的四川、
西藏两个省区销售总额为1.5亿,占比35%,销量占比名列大区内第一,同比成
长名列大区第一。能有效协调好时间,完成好各方领导布置的各项工作,执行力
好,效率较高。在推广新品,因为执行较好,销量一直排名西南前二;整体销售
在全国126个省区中排名前20。
9、2014年公司改制,四川和西藏成为独立大区,销售一直全国排名靠前(前10名)地区销售团队和经销商团队稳定向好发展。
10、四川大区销售人员全年离职率低于2%,全国排名第一,各项销售指标稳步提
升,2014年全年销售贡献1.6亿,业绩达成全国32个大区排名第8。
11、2015年对四川大区各市场的渠道进行了进一步的完善和细化,在各渠道的
表现也有较大提高,亲自带队攻克各个弱势市场,新开经销商11家,新开餐饮
二批客户100余家,新开发空白网点6000千余家,为2016年的全面发力打下良
好渠道基础。
12、敢于挑战市场难题,全面优化市场产品结构,低温和优特级产品增长率在
20%以上,改善了市场长期的困扰难题,品牌知名度和口碑都有良好改善。
13、妥善处理了50余起公关危机,亲自落实以最小的付出解决20余起公关危机。
14、沟通协调总部和生产基地各部门,为西南的低温产能提升做出了主导性的贡
献,预计2016年低温产能提升一倍以上。市场表现将大大好于预期。
15、2015年7月开始,根据市场变化,主动积极协调各部门,研发和推出了多
款新产品,在10月上市后表现突出,新品推广非常成功,为2016年的稳定发展
提供了新的增长点,受到广泛好评。
16、2015年全年销售贡献1.65亿,2016年1月份各渠道销售同比增长10%,2
月份销售同比增长15%,3月份销售同比增长11%,整体销售势头稳步向好。
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1--致力于开发、启动整个西南的餐饮市场。结合所掌握的市场信息进行市场预
测,制定战略计划,完成总部下达的经营计划及目标任务;
2--一个月内完善了西南餐饮事业部的团队架构、考核制度、激励机制和培训制
度等,使事业部最快速度融合到各系统团队中去;
3—统筹落实成都春季糖酒会的前期准备工作,保证事业部在糖酒会上的"新渠
道、新产品、新招商"目标的成功实现,接待意向客1200多家,现场签订客户
128家,总订货额近2500万。
4--合理架构餐饮经销商网络,亲自带队开发48家优质餐饮经销商(大部分为酒水经销商有丰富的餐饮渠道资源),保证区域市场的快速、高效运转;
5—通过亲自实地培训指导和团队共同努力,打造了汇源金牌销售团队;在部分
区域市场大力抢占竞品的市场分额。连续3个月各项数据排名在全国的21个大
区中名列前5。
6—合理规划使用事业部费用,各项费用与销量比例一直保持在4个点以下,产
品净利润率集团排名第一。

1—制定西南营销中心经营计划和战略计划报总经理审批。
2—做好总经理办公会议和其他会议的组织、主持工作。
3—分管营销中心下属的6区中2个区的日常管理和营销事务。
4—策略分析,制定中心总体销售目标和KA部年度销售目标;
工作业绩:
1、08年9月开始,协助总经理开始完善西南营销中心的新的组织架构和团队建
设。
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2、通过亲自带队点对点谈判和磋商,拓展渠道A类客户810家,BC类客户1960
家,08年底销量贡献2800万,占08年总销售的20%。
3、做好各渠道运营企划,09年给集团呈报五条营销企划案(年度广告建议、渠道合理精耕、核心店建设、餐饮渠道运营方案和特通渠道运营方案),均被采纳
并受到总部表彰,随后陆续在全国范围内进行推广复制,“天天喝汇源,健康每
一天”广告创意被公司采纳应用于10-11年度央视媒体广告宣传。
4、组织、督促各部门解决好各区域市场的经销商遗留问题。为后期的市场开发
和发展重新打好基础。
5、09年4月统筹组织实施中心“增人增效”战略,从08年300余人增编到1500
余人,快速实施集中铺市抢占终端战略,终端售点和活跃客户数在3个月内从原
有的8000个增加到5万多个。制定并组织实施“核心店”方案,从09年9月起
在3个月内超额完成目标任务1.2万家。
6、09年7月份兼任西南营销中心副总(分管2个区域的日常营销),每个月都
超额达成指标,在西南中心整体销售稳居前2名。为中心贡献了45%以上的销量。
7、09年末顺利规划、组织和召开80多场大型招商会、新品推介会和乡镇分销
会,成功打开通路和乡镇市场。西南中心从7月开始在集团销售排名全国倒数到
稳居全国前3名。09年总体业绩超3.5亿,达成挑战目标101%,集团排名第三。
9、KA直营体系和代销体系的搭建、完善,实现拓展渠道A类客户1158家,BC
类客户4150家,市场占有率同比提高100%,分销达成率同比增加50.46%,退
货率同期比降低18%,09年各项数据连续5个月稳居集团前三名。09年度KA
部完成销量9900万。同比增长253.57%,为西南营销中心全年的年度任务承担
了1/3的销量。
刘 枢
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