公司介绍:海信集团是特大型电子信息产业集团公司,拥有海信视像(600060)、海信家电(000921)和三
电控股(6444)三家在上海、深圳、香港、东京四地的上市公司,旗下有海信(Hisense)、东芝电视(TOSHIBA)、古洛尼(gorenje)、科龙(KELON)、容声(Ronshen)与ASKO等多个品牌。
职位概述:以管培生身份入职,先后履职IE工程师、车间主管由于工作表现出色2022年初被破格晋升为车间主任。全面统筹公司的经营管理工作,主导筹建并推进新品导入、生产、PMC、质量、设备管理、安全、产品工艺管控等运营工作。对总耗时、生产产值、总合格率、效率费用占比等进行分析推动组织架构优化、管理变革、流程梳理、精益改善及经营目标落地工作。
1、战略落地:聚焦公司根本性问题点剖析,通过对企业的全面诊断发现公司治理结构清晰度较差,导致组织决策效率低下,从战略、组织、运营及人力等多个层面进行企业深度诊断分析、改善落地。
2、体系建设:主导经营体系、激励体系搭建,结合集团管理体系,优化《呆滞屏拆解操作规程》《生产SOP的审核与执行》《生产部门各核心岗位绩效考核》《转产操作规程》等10余个制度流程,并有效推动落地。
3、生产运营推动:根据公司的战略目标,推动跨部门统筹联动,分析生产运营的症结,控制生产成本、推进标准化,制定人、机、料、法、环的资源整合计划,确保运营过程中的“安全、质量、效率、成本、士气”。完成公司产能爬坡目标,履职期间推进精益管理模式促进年产值由28.9万台攀升至35万台,班产提升7.8%。
4、生产现场管理:基于订单爆满,产能滞后的制造困境,快速推动QCDMSP(品质、成本、交期、效率、安全、士气)大管理的落地,配套公司组织架构调整、制度流程及SOP优化及质量管理体系的搭建等综合措施,快速全面提升生产效率,交货期大幅提升,促进班产提升7.8%。
1）5S及安全:通过全员参与、合理化建议制度的倡导,建立部门级和班组级的工作流程。目视化标识、
物料、工夹具定位存放,做好安全规范管理,使工作方便的同时降低安全危险系数。
2）所负责的电视组装车间为公司对外参观标杆车间(智能化设备产线、规范化作业、5S标准化等)每年接待政府各部门领导、重要客户等参观考察70余次。
5、产能平衡:分析制程中的产线设备负荷能力、制造流程、工艺流程,测算总标准时间、制程标准时间、人力负荷能力跟踪测算,并有效分析出量化数据,结合SOP与动作库完成layout的合成,删除、合并、简化、重排分解瓶颈工位,重新排生产、转产流程。
6、生产目标达成:通过持续抓单位时间产出、生产倒排目标管理、工艺技术改进、瓶颈突破等工作,推动产能爬坡,实现产能目标达成率100%。
7、品质管理:剖析原料质量、生产过程质量、交付质量的全面追溯流程,对制程TPM改善、作业人员进行5W2H、QC七手法等规范作业方式(主持梳理了57个一线操作岗位的应知应会和通用知识培训),质量症结剖析,促进OQC抽检不良同比改善44%,2022年完成公司OQC抽检指标135%。
8、智能制造升级:持续改善设备以提高产量、质量、安全。对设备中存在的缺陷及时进行技术改造调整,参与一线调度平台优化项目,岗位符合率及系统排版率提升至95%;智能节拍监控系统,导入强制节拍点检表,强制节拍全开试流,取消暂停功能。
国家智能制造成熟度认证:与西门子团队协同推进公司智能制造项目,2022年完成国家智能制造成熟
度三级认证(山东省TOP3)目前正在推进国家智能制造成熟度四级认证工作。
9、精益改善:基于集团0-1全面推进建立IE体系,作为精益项目发起人,全面介入并负责人机料法环进行精益改善,面向基层监督者、中层管理者培训精益生产各类知识。作业者教育(时间分析教育,动作分析教育,作业要领书,技能培训)、七大浪费教育、工装改进等持续推动各业务部门从安全、质量、交货、库存、成本(报废、能耗)和人效实现精益目标。
1）通过战略解码,参与技改项目,为车间导入卡合、压合设备,完成车间8条自动化线体及MES系统的
导入,有效促进面板报废率改善7.7%;
2）导入维修工维修能力评价机制,编撰公司《呆滞屏拆解管理控制程序》,年度制程不良同期改善27.7%;
3）牵头建立车间效率预算机制,将效率口径中的计划量、实际产出、实际出勤人工时、机型单小时节拍、机型标准工时为定量,为单小时节拍实施效率监控。人均单小时产出较同期提升11.6%,月人均标准
件提升14.84%。
4）主导自主建立手推线,承接小批量样机生产,周度减少生产线15次转产,周度释放量产品产能750 台。
通过样机线建立及UPH对标,班产提升7.8%。
10、团队建设与士气提升:通过检查、督促和协调的工作机制,目视化管理、精益持续改善。实施岗位技能规范化、标准化、流程化作业培训,在团队中实行绩效考核机制,建立车间操作人员能力数据画像,实施按件计酬的薪酬方案,有效激励员工,促进人才梯队的建设,多能工占比从不足20%培养至超过30%。