工作职责:
1. 组织变革推动：基于集团二次创业背景，结合业务需要，推进整体人力资源体系管理变革，由传
统三支柱向经营型业务伙伴团队转型，同步升级各项流程及机制；
2. 人才战略规划以及内部人才供应链打造：结合未来 3-6 年的战略目标，分拆两个三年基于战略落
地策略的组织建设目标，梳理人才管理机制，明确战略性人才以及经营型人才双轮驱动，通过具体培
训项目，落地人才管理，绑定业绩达成能力提升，推进人才管理的可量化评估；
3. 构建数字化人才管理数据库，出具各中心人才效能报告，推进人力资源中心数智化建设；
4. 刷新文化体系，确定文化版块运营原则及工作指导方针（结合业务阶段可裂变），构建荣誉 、文化
内核、活动三位一体的文化体系，夯实核心价值观，传承公司文化；
5. 变革任职体系，锁定关键岗位，组建人才库确认选拔晋升机制，形成落地工具手册，各事业部推
行并以此成功构建人才梯队；
6. 组建员工体验委员会，关注员工在组织内需要，构建对应机制保障员工与企业共同成长发展

业绩亮点：
入职 1.5 年，关并 15 个区域分公司，人效提升 50％，人费下降 15％，辅助经营指标净利润提升
30％；核心在组织变革、人才管理、培养体系及绩效激励模块开展体系建设。

离职原因: 目前在职，看有成长空间项目机会。

工作职责:
配合集团战略布控及市场铺排,主导完备营销人力资源三支柱管理模式,搭建组装了一支精干高效的营销人才供应链团队。
1. 组织变革及能效提升:根据运营流程及管理需要,推动研发、生产、供应链及营销体系标准化组织
架构的落地,优化岗位职级及胜任素质模型;通过对业务流程关键节点的量化分析,建立以业绩产
出的区分类别层级的的绩效考核体系,配置生产型网格化管理及营销星级激励考核机制;基于产销
KPI 指标对组织能效、人效进行数据预警监控,并适时有针对性地提出优化方案。
2. 人才引进与招聘管控:招聘管控体系:建立以数据驱动的全流程招聘管控体系,监控简历筛选、电
话邀约、面试评估、 offer 入职环节转化率,大幅提升招聘效率和产能,支撑全集团月度招聘需求
600 人以上的招聘体量;标准化选聘体系:引进并编制招聘供应商管控体系,将社招、校招和人才
外包三机构有限融合,依据内部选聘人才标准和量级分别设计结构化面试评估工具,提升人才评估
的精准性的同时推进雇主品牌建设和推广。
3. 薪酬绩效及中长期激励机制:完善多元化激励机制,通过“业绩晋升”、“高效产出”、“激励赋
能”等方式,推动支持战略转型关键项目的高效落地;组织薪酬体系的优化设计,针对不同业务属
性和人员类别设计专项方案,如星级激励体系落地;设计人力团队绩效考核体系,优化 BU 考核晋
升机制,打造内属团队的高效能激励成长。
4. 三支柱,HRBP 体系:基于集团经营发展战略,确立了“建立可持续发展的人才优势”的人力资源
管理战略,围绕“人才增长、组织能效”的核心目标实施各项人才管理策略,落地 HRBP 体系,提
升人力资源价值;基于切近业务,赋能业务的管理要求及业务需求,完善 HR 基础制度,梳理 20
余条 HR SOP 标准化流程, 主导推动关键人才盘点、关键人才跨职级 IDP 规划。识别和诊断产研
供销一体化的需求和痛点,从组织、人才、文化三个维度提供有效的人力资源解决方案;关注员工
流动率,通过试用期管理、离职预警等手段,建立人才保留机制。
5. 培训及人才管理体系:
0-1 打造内部企业管理培训机制,面向研发、产销、营销等体系模块,建立完成训战结合的培养培训机
制,重点打造完成训岗业务一体化,不断提高员工履职及胜任能力;建立一线业务赋能培训体系,打造
了“通识、技能、回炉再造三大课程体系”,赋予星级上下联动调薪的激励机制,融合线上线下互动的混合式学习及一对一定向沟通,学员培训考核通过率达90%+

业绩亮点:
1)人效提升:针对生产和供应链业务模块人员配置特点,实施分层员工管理,针对不同类型员工推动考
核授权机制(网格化逐层管理)、成本管控意识(落实到最小单元-生产工段小组长),推行良性赛马机
制,促进产能提升。
2)组织搭建:1 个月时间完成营销体系组织及 HR体系搭建;4 个月时间成功筹建营销团队,累计招募
到岗人员 3000 人+;支持全国开设直营门店 20 余家,交付中心 5 家,直营售后服务中心12家的人才
供给。

离职原因: 家庭重要成员身体原因，需近身陪伴照顾

工作职责: 主导公司人力资源三支柱体系搭建及运行;推动公司阿米巴项目管理经营机制落地实施。
1. 组织变革:协助董事长开展组织经营战略转型,围绕业务战略调整方向,推动组织架构的优化设
计、内部职能和岗位设置的梳理优化、与业务战略相配套的人力资源规划。
2. 人才发展体系建设:建立 HRBP 服务模式,通过组织/人才盘点等形式,梳理关键岗位和关键人
才,保证组织转型过程中关键人才的有效识别、保留和激励,减少组织变革带来的影响,帮助新架构快
速落地并形成战斗力。
3. 人才储备体系建设:搭建培训学院,创建实习生导师制,解决基层员工顶岗胜任度及稳定性问题;
搭建中层人才内部孵化机制,强化腰部力量及人才输出;搭建人才内部流动机制,通过推行内部晋升人
才成长激励政策,大幅度提升人才选聘及人才引进输出效能。
4. 人力三支柱管理:初步搭建完成人力资源三支柱模型管理体系,并完备三支柱人才配置,对内开展
积分制团队激励管理措施,初步完成政策制定与落地执行切入业务的人力资源管理规范。
5. 规范体系建设:依据公司战略转型及调整,通过开展组织健康度调研分析,负责组织开展高效运营
人事管理规范及体系搭建,输出行政人事一系列管理制度及操作流程。
6. 团队融合:从员工出发,强化员工关系模块专业工作,对内打造人岗匹配及组织文化氛围建设,在
提高老员工稳定性的同时不断提高新员工与组织的融合度,解决了公司快速发展不同人员的团队融入问题。
7. 阿米巴项目管理:对内主导开展阿米巴项目管理机制建设,依据战略转型项目经营要求,组织开展
项目合伙人管理机制,打通链接完成员工与组织的荣辱与共及收益风险共担的项目管理目标。

离职原因: 扩张太快导致资金链断裂，业务无法持续。

工作职责:
作为无锡公司开创首员,深度参与并见证无锡城市公司及华东区域各公司筹建、业务发展、人力资源
发展及战略支持全过程。
1. 组织发展:负责美团与大众点评并购后组织管控梳理及重组建设,基于当下人员充沛的情况下,
分别进行不同经营周期内的组织建制和人才标准化配置成果输出,完成华中区大区架构及团队搭建。
2. 体系搭建: 在公司管理体系框架指导下,完成区域公司人力资源管理体系本地化落地规划,根据
区域市场及客户地图特点、业务发展需要,优化完成区域组织架构及人员配置模式、绩效考核模式
等。
3. HRBP 支持:
业务支持:针对组织不同生命周期对 BP 的管理要求,统筹整体 BP 工作的计划制定和方案落地,配
与快速扩张期能人快启战略、业务稳定期人才盘点/赋能培训助力业绩指标达成的激励策略;组织融合
期文化及人员融合的稳定机制;上市筹备期的合规梳理及规范、标准化建设落地。
人才升级:对原有人才结构和状态进行组织诊断,盘点匹配组织战略和业绩达成要求的人才图谱,通
过对内进行人才培养、对外进行招聘完善人才梯队建设。
培训赋能:主导以输出产效业绩导向的一线业务培训成才目标体系搭建;以业绩和业务支撑为导向,
分别从 3 个阶段“传输、实战、复盘”对一线业务的员工进行培训赋能,并将培训转化成果落实到具
体的业绩产出,将培训与人才生命周期管理完全融合,提高培训产出的同时也加大了员工参与培训的
积极性。

业绩亮点：
人才引进:打通社招和校招招聘渠道,1.5 个月内为组织成功引进 150 人+业务一线人员。
绩效变革:针对平稳期内驱力不足的核心绩效痛点,主导绩效变革,并创新设计多种绩效激励方案,
如“公共客户池”客户公开拍卖机制、城市间 pk 机制等,直接促进月度业绩增长率达 100%,激励
模式获公司内推广复制。
上市筹划:主导梳理并搭建标准化权责管理体系,形成全套 HRBP 管理框架及标准化体系。
0-1 搭建整体管理体系,完善职业生涯履历

离职原因: 个人发展考虑，希望 0-1 搭建整体管理体系，完善职业生涯履历

工作职责: 配合区域总经理,开展区域内人事全链条管理工作,为无锡区域业务发展提供后台支持。
1. 成长路径:应届生进入区域公司,分别历经营销助理、信息化助理、人事助理、人事专员、人事
主管等岗位,并于入职后 2 年成功晋升为人事经理。
2. 人事管理:依据区域公司人事管理要求和目标,全面开展人力资源六大模块专业工作,带领团队
严格执行集团管理规范,100%达成人力资源管理工作目标。 3.团队配置:带领团队打造高效人才引进
选聘机制,快速满足营销及物流端口一线业务及助理类岗位的人才招聘需求;组织开展一线提高销售业
绩的实地销售技巧培训,以每周 2 次促销员及 2 周一次业务员的产品知识及销售技能的培训实施,并
通过区域互调、工作暗访等形式检验培训成果,确保一线销售赋能。
3. 信息化建设:作为需求方及实施方,全程参与 HRIS 系统(SAP 人力资源版块)开发、上线、培
部岗位机会

离职原因: 怀孕生子,集团无岗位,待岗等待内部岗位机会