1.根据公司的业务发展战略和经营目标，参与制定业务战略规划、年度经营计划及预算，组织制定并实施供应链战略规划，对公司整体的供应链业务运作负责； 2.供应链管理体系优化与建设，支撑由“被动响应供应链”向“主动型供应链”转型，即订单交付管理体系，集成计划管理体系，以及采购履行和全球物流管理体系建设，以关键任务和项目的形式开展，分别从组织、流程、数据和IT维度进行供应链关键业务能力建设； 3.从关键业务问题、与标杆业绩差距和战略愿景，参与和主导公司供应链优化与变革项目（供应链业务设计、流程重构与优化、组织能力建设，供应链数字化规划），涉及到供应链的业务域包括订单交付（含物流）、端到端的集成计划、采购以及OEM/ODM生产外协； 4.对公司供应链运作绩效负责，即供应链的可靠性：订单交付及时率（OTD）、资产利用率：库存周转率/库存余额（ITO）、供应链的柔性及响应能力：订单履行提前期和供应链交付周期（Lead Time）、供应链成本以及计划预测准确率。 业绩： 1.参考SCOR DS（数字化供应链运作参考模型）和华为集成供应链（ISC）业界标杆实践，对公司供应链成熟度进行评估、诊断、绩效差距分析、关键问题识别，以及流程架构和要素清晰定义、业边界和业务规则等，并明确未来的优化方向和建议，同时基于4A架构进行供应链业务蓝图设计（ISC业务架构和流程架构），为供应链战略规划、供应链优化和变革的关键任务和项目做输入，并指导供应链数字化建设，并匹配组织； 2.识别到的关键问题如：1）缺乏基于SCOR模型的流程架构，产供销流程分散在多个L1流程中，计划未分层，导致战术层的集成计划进行统一指挥和协调能力不足，无法展望远期计划，无法识别供应链风险；2）缺乏对订单交付集中的一站式中台组织，缺乏全面的订单流程梳理，交付问题无法高效解决，内外部客户满意度差；3）客户需求层层承诺机制缺失，没有建立客户分层管理机制，没有建立分配的管理流程，对外承诺无法做到“一言九鼎”；4）采购代表、品类经理流程角色缺失，导致在关键技术和物料无法协同产业链发展； 3.主导与参与的供应链优化和变革项目：1）全球供应链网络设计与优化，支撑业务发展战略目标，缩短交付周期，快速响应市场，整合国内与海外的物流，实现物流业务战略外包，简化管理，降低成本；2）端到端的集成计划优化与变革（包括通过计划组织前移提升需求预测准确率、成立计划决策委员会，平衡需求与供应，向上对齐SP/BP，向下驱动中长期资源准备，安全库存等计划策略制定以及供应链模式和三层计划体系优化）；3）制造战略外包即生产自营转ODM/OEM生产外协，整合上下游供应链资源，轻资产运营，降本增效；4）供应链交付中台建设，三段式订单业务设计，统一全球的订单和需求管理，解决市场需求响应及交付承诺等问题，做到交付承诺“一言九鼎”，提升市场和客户满意度；5）构建公司的存货管理矩阵（组织、流程、方法和IT），以确定性的库存管理能力应对市场的不确定性； 4.完成近20亿体量的供应链业务运作，其中A类产品的供应链运作绩效：订单交付及时率维持在95%以上，库存周转率提升了34%，端到端的供应链交付周期缩短了53%，供应链TOC下降了3.7%。

负责100亿以上规模业务体量的供应链管理和体系建设： 1. 参与公司年度经营计划制定和执行，主导供应链战略规划与变革项目中的关键任务落地； 2. 负责供应链（ISC）流程体系建设，支撑ISC业务变革和战略目标的落地； 3. 负责全球供应链计划模式/流程/方法设计与实施，提升集成计划组织绩效，即要货计划准确率、S&OP计划准确率和库存周转次数ITO； 4. 负责公司端到端库存管理体系搭建，管控存货规模和风险。 业绩： 一、E2E库存管理体系： 1. 通过库存绩效矩阵（ITO、超长期库存、资金占用以及库存成本率）目标设定与拆解，进销存逻辑推演、目标管理、存货预算（年初全年预算、年中做审视调整，月度个滚动预测）以及备货策略管理（产品生命周期/库存在管道中流转）等手段，管理端到端库存规模和结构，降低库存风险，低成本高效率支撑公司经营； 2. 通过基线量化管理，找到库存差距，指定改善措施，建立统一的水位基线、计划偏差基线、运营基线（理货/发货等待/补货频率/发货基线等）、计划策略以及全流程管理机制，识别出不合理库存，驱动持续改进运营效率及计划能力； 3. 库存管理架构搭建，用确定性的成品库存管理能力，来应对业务变化的不确定性，如全流程库存基线的制定和运营能力，库存共享能力以及库存风险识别与控制能力，呆滞库存清理渠道及能力，风险库存分层管理能力等； 4. 搭建端到端的库存管理方法论，并与各个责任组织拉通管理规则和方法，把库存落实到日常管理中，并通过计划流程能力建设固化到流程中，把能力沉淀到组织中再不断改进和迭代。 二、ISC流程体系： 1. 搭建1张面向未来且支持业务发展的订单和计划的业务流程图和流程架构（对应业务架构和流程键盘图）； 2. 设计和优化1套适配订单和计划业务可执行的流程体系（对应订单和计划L2-L5流程体系）； 3. 沉淀1套流程架构/规划/设计/优化/管理方法论且赋能订单和计划业务骨干； 4. 基于最新的流程架构，总共规划了25分主干流程（L4），如管理订单生成、订单承诺、订单变更、订单SLA以及订单差异化履行通道等订单域流程；多级要货预测、制定年度S&OP计划、产品计划策略、多级补货计划、管理存货预算、存货策略以及存货效率等计划域流程。 三、集成计划 1. 针对Anker供应链计划存在的业务痛点（要货预测方法论不健全，需求预测流程不完善；S&OP计划与经营未完全拉通，供需平衡未完全落地；主计划的专业方法论不成体系，未形成推拉结合的计划模式和多节点多层级的库存策略，公司库存管理组织绩效差等），从需求感知、计划制定、计划决策、计划执行、库存管理等方面持续优化端到端集成计划运作体系（业务设计、流程重构、方法论搭建等）； 2. 承接计划能力变革和成本ADT中关键任务，通过差异化计划策略（包括成品策略/半成品/物料策略等）推动供应模式优化，提升计划准确率； 3. 完善和设计存货政策并落地执行，包括MTS/MTO模式存货管控政策，存货预测/预算机制，超期库存监控管理机制，优化Turnover周转管理机制，MTS客户进RDC仓库的准入机制以及库存资金占用方法和规则。

所在部门：
集团总部
工作地点：
深圳
汇报对象：
VP
职责业绩：
职责： 1. 负责制造宝能战略板块（宝能汽车、宝能通讯、宝能零售）的供应链管理工作，负责旗下企业（中炬高新、韶能股份、南玻集团等）供应链协同优化等工作； 2. 参与公司供应链战略规划的制定和执行，负责制定供应链流程体系端到端建设与优化，包括流程架构、流程体系建设、流程持续优化及识别当前业务痛点，并提出解决方案； 3. 负责集团供应链网络布局规划（物流园区和云仓）； 4. 创新/创业业务0-1供应链体系搭建，针对不同的市场、不同的业务板块、不同的区域，制定不同的供应链模式和策略，形成多场景多业态的供应链体系； 5. 负责供应链成本控制，制定供应链成本整体目标，推动成本体系的建立，降低全流程成本； 6. 支撑供应链数字化战略实施和智能化探索，与业务板块和IT部门一起制定供应链数字化建设，包括流程架构、应用架构、数字结构以及业务方案等； 业绩： 1.协助集团总监和VP，完成了宝能集团2020和2021年度供应链战略规划和年度经营计划。 2.负责集团新业务板块供应链能力搭建，主导引入供应链计划体系，建立S&OP销售与运作计划流程和制度； 3.负责南玻玻璃、中炬高新和厨邦酱油全国网络整合和优化，主导生产供应链inbound网络规划和原材料仓储节点、路径设计和优化，与生产计划、物流、采购和供应协同，完成2+7产业的仓储节点布局。根据多家工长的年度产能和产品布局，对其outbound供应路径规划、RDC仓网规划，以及运输线路整合，为集团节省了3500万RMB/年成本； 4.负责宝能汽车供应链从0到1体系搭建，主导供应链方案设计、业务规划、组织建设以及管理系统搭建：业务包括观致汽车整车仓储业务、零部件中转库存业务、零部件入场物流、整车全国发运业务、重庆和广州中转库等业务。 5.支撑全国117.3万平物流园区落地（4大区域、6个城市，计划覆盖5大区域、49个城市），根据全国物流网络化需求以及城市行业市场物流发展，规划仓配网络布局，库内布局规划及进销存动态控制，同时通过自建+共建等方式引入干支线资源，实现区域及全国多级仓网结构； 6.支撑全国56万平、全国28个城市云仓物流网络建设和运营（选址、仓储定位、业务规划以及运营管理等）； 7.主导与地上铁（新能源运力平台）、吴越物流（物流网络）以及前海粤十（冷链供应链数字化平台）战略合作，通过“自建+共建”的方式搭建宝能自己的干支线运输体系。

所在部门：
顺丰科技
工作地点：
深圳
汇报对象：
VP
职责业绩：
职责： 1.参与制定顺丰供应链的战略规划及创新的商业模式，洞察供应链行业发展趋势，持续研究供应链新技术和新的业务模式，支持公司由快递服务商向综合供应链服务商转变； 2.负责顺丰供应链的商业化目标，为集团大客户整体供应链解决方案开发和执行。主要负责行业为高科技、汽车、快消与零售等行业； ——基于客户的供应链竞争战略、数字化水平、品类结构、成本控制和服务水平，从全国仓网规划，到需求预测，品仓布局，物流履约及成本分析等，提供全链路多场景的解决方案，从而改善其供应链绩效指标； 3.负责推动顺丰内部底盘能力的搭建：承接顺丰集团战略目标，参与制定顺丰供应链体系的策略，培育供应链体系的计划能力，将业务拓展覆盖全产品线，在预测、库存、补货和产品创新等； 4.推动内部优势资源整合，给出行业方案的研究报告，结合战略部门一起考察市场优秀的物流资源标的，协助推动资源整合； ——引入和管理供应商资源，引进先进的物流技术和业务流程优化，建立顺丰端到端供应链能力。 业绩： 1.参与顺丰智慧供应链中台规划和设计：供应链计划、可视化以及供应商协同等产品； 2.主导和参与10+行业标杆客户整体供应链解决方案，部分行业客户为汽车后市场（bosch、沃尔沃），高科技行业（华为、小米），快消品和零售行业（星巴克、欧莱雅 Nike）等； 3.大客户供应链解决方案开发与执行： ——华为电商（荣耀天猫、华为天猫、华为商城）仓+配项目、华为终端B2B成品东莞HUB业务、华为天猫78城市次日达仓配时效优化项目； ——华润三九、培力药业提供端到端供应链解决方案：分仓规划，库存优化，运输可视化，医药溯源； ——海天智慧供应链项目，建立端到端智慧供应链系统，基于WMS、TMS的多物流承运商的物流控制塔，实现供应链数字化、可视化、智能化中台建设。主要应用到顺丰OMS、WMS、TMS、BMS、智能补货和需求预测这些系统产品； ——格兰仕全国物流项目，建立客户智慧控制塔，实现客户分销网络一体化，全渠道库存打通，实现一盘货管理，优化其全渠道库存、履约及交付优化； 4.建立物流供应商导入、协同与评估机制，协同战略投资部队5个行业头部供应商进行实地考察、能力认证及合作评估，成功与3个供应商建立战略合作； 团队管理：行业组负责人，管理5人项目组成员：行业分析、供应链产品设计、项目统筹和数据运营，对团队成员工作表现行使建议权，同时负责跨部门虚拟团队管理，管理区域仓储和配送15人以上，对其工作职责、业务流程及供应链运营指标负责。

所在部门：
集成交付管理部
工作地点：
马来西亚
汇报对象：
部长
职责业绩：
职责：全面负责华为海外子公司供应链管理工作（超10亿美金业务规模），参与年度经营计划制定，经营目标分解关键交付项目和关键供应链能力，设计供应链模式和策略，并负责管理和实施，对收入和利润、以及供应链关键绩效负：OTD（及时到货率）、ITO（库存水平）以及LT（E2E供应链 Lead Time，交付周期）； 1.全球供应链计划协同预测，拉通计划员会、GTM、IPD、财务等制定区域销售与运作计划（S&OP）滚动储备长关键资源，对计划准确性负责（AI及及关键器件）； 2.根据业务发展规划（新品、季节和促销等），建立PSI预测模型，管理渠道未来13周滚动需求计划，制定供应中短期供应链计划、库存备货模式和策略（ATO/STO/MTO的计划模式，根据新产品/量产品、不同的渠道和客户群体制定不同的供应链策略和方案； 3.全渠道库存水位制定、E2E库存管理和全流程成本管控，包括供应商库存、供应中心库存、区域库存以及渠道库存（Sell in/Sell out）,对利润和ITO负责； 4.制定新产品交付策略（新产品IPD流程早期介入，产品定制归一，匹配市场营销策略）； 5.物流管理，对齐E2E供货周期和物流成本率，管理国际运输、清关、本地仓储、二次派送、逆向运输等业务，管理本地LSP及物流付款业务，建立海区域物流资源； 6.团队管理，直接管理3名中方员工（全面统筹订单、计划和物流域工作）和8名海外本地员工； 7.承接供应链蓝海变更项目，在组织、流程和系统上持续改进。 业绩： 1.2016-2017年连续2年完成销售收入目标，平均增长率25%以上，库存ITO和客户满意度OTD年在全球综合排名第4； 2.完成了国家供应链体系搭建0-1-N； 3.要货预测及S&OP计划准确率逐年提升5%以上，DOS维持在40天以内，呆滞库存同比减少60%； 4.参与完成1个HUB、1个本地制造、30个仓储体系搭建（成品仓、备件仓、原材料仓、海外国家仓）； 5.承接供应链战略变革项目：订单可视化项目、销售与运作计划流程优化、建立PSI销售预测模型、缩短E2E交付周期、全球供应链网络规划（区域HUB、国家仓、电商仓、海外本地生产SKD/SKD等）、多级库存补货项目、大客户CPFR协同预测等。

所在部门：
集成交付管理部
工作地点：
深圳
下属人数：
0
汇报对象：
部长
职责业绩：
职责： 负责公司旗下的G系列、Y系列&荣耀系列手机的全球供应链管理，SKU千级别，累计发货五千万批次以上。 1.制定产品供应策略、模式和供应计划，创建要货预测、主计划 S&OP、生产计划和采购计划； 2.识别和分析可计划性需求和供应风险，持续提升中长期产能和关键资源计划准确性和可用性（产品早期供应方案的制定 ATO、定制和版本归一、结构件和长周期关键物料储备策略、产能和结构件产能管理等）； 3.订单管理，对市场销售合同端到端项目管理，客户销售合同早期介入、合同供应链要素评审、订单供应路径制定，订单优先级分配、订单执行推进管理和订单关闭管理； 4.早期上市产品和供应策略协同制定和产品生命周期管理，推动产品线在产品开发阶段构建和持续优化可计划性可供应性能力； 5.ITO和渠道 DOS全流程库存管理，区域供应中心和销售渠道库存账实一致管理，提升存货周转效率； 6.对EMS 和 ODM 合作供应商生产和排产计划、产能、物料和整机供应展开绩效管理。 业绩： 1.面向北美片区、中东非洲片区和南太片区市场，公开渠道市场，运营商市场和电商的全渠道，组织完成15个重大项目供应链端到端交付； 2.负责全球几十个国家的S&OP管理、实施推进中长期需求计划； 3.累计发货量7千万以上，订单交付完成率稳定在95%以上，交付周期lead time 由8周缩短为2-4周，ITO控制在19天以下，收入达成率100%； 4.优化库存成本管理体系，有效的控制库存成本，呆滞库存率控制在12%以下，重点客户控制在10%以下； 5.供应链网络进行流程持续优化，累计归档43份流程文件，通过与当地LSP协同管理，建立本地清关、派送及二次轻加工，实现海外区域90%以上订单履行周期≤3天。