1、战略管理
主导推进“自运营”项目。结合公司的实际特点，采用BSC自下而上模式，该项目分启动宣贯、经济指标、管理指标、考核激励、授权体系、目标分解、组织承诺、评价制度等八个阶段实施。系统化的保障战略从制定到执行的全流程管理。
2、组织变革
（1）组织调整
基于公司战略和和价值链模型，调整集团业务单元，推行总部大部制改革，组织推行数字化流程，确立集团管控模式和组织模式，优化各级组织的职能和编制规范，切实提高组织效能。
（2）结构调整
基于集团人员结构分析，通过流程优化、组织调整、大部制改革、减员分流等措施，前台人员结构比例由48%增加到55%。压缩后台人员20余人，节约人工300万元/年。
（3）文化调整
组织提炼核心价值观、梳理行为分级标准，并通过季度考核、标杆事迹、萃取分享等机制推动文化落地。并建立员工满意度定期评估和弱项改进机制。
3、人力资源体系建设
（1）任职资格
基于组织体系和满意度弱项改进计划，在公域、私域、跨境电商事业板块推行P/M五级双通道的任职资格管理体系试点并开展相应的套入认证，并逐步建立起与人力资源其他体系的管理接口。
（2）招聘管理
重塑集团化招聘管理体系，重点建设招聘流程管理和招聘人员激励两大系统：胜任力标准、结构化面试评价、面试笔试题库、素质测评、入职流程、试用考核等核心流程，以及招聘人员的过程漏斗数据看板、考核激励制度等方面。招聘效果和质量得到明显改善。
（3）培训管理
建立和优化分层分类的新员工入职培训、业务案例萃取分享与评比、管理读书坊等培训机制，提升培训赋能价值。针对中基层管理技能不足的现状，及时引进阿里“腿部”三板斧实战课程，组织研讨、实战及定期复盘。
（4）绩效管理
针对日常考核95分+占比80%+的无效考核问题，推倒重建考核体系：对考核内容、考核标准、考核系数、干部考核等核心环节重新明确标准，并与上级组织挂钩联动，部门强制分布。特别规范了中后台部门指标的考核要求，按“做了、做好、做成、效果、结果”五个等级实例考核。
（5）数据管理
建立招聘、培训、薪酬、绩效、入离等模块的数据管理模型，通过各模块的数据分析和展示，指明业务和人才发展问题及相应的改善进度，数据化呈现人力资源管理价值。
工作业绩：主导推进组织与文化变革、绩效变革及人力资源专业模块体系变革与发展。
离职原因：希望有更好的发展。

1、战略管理
借鉴华为BLM、BSC战略管理工具，导入PEST、KSF、SWOT分析模型，输出战略地图，下达年度KPI指标和财务预算。组织制定业务分解计划和考核细则，推动战略目标落地。
2、组织管理
（1）优化组织结构
根据集团战略及价值链模型，推动“大中台、小前台”组织转型，提高了中后台支撑效率和质量。
（2）定岗定编管理
开展集团总部岗位工作饱和度分析，压缩和分流近40个编制，节省人工成本500W。在业务端建立“加人加指标”、“减人不减指标”的人效刚性指标动态管控编制。
3、人力资源体系建设
（1）优化薪酬激励体系
基于经营目标，综合运用KPI、KCI、OKR等工具，借鉴华为经验，实施以产值框定浮动薪酬包、前中后台联动激励、拉大奖金差异的薪酬激励体系。
（2）重塑培训体系
基于培训需求分析，建立以内训师为主体的领航员、训练员体系及内外结合的领导力培训体系。
（3）建立职业发展体系
建立中台部门的双通道任职资格体系，提高职业目标感和适岗率。借鉴华为干部管理经验，设立“干部组”对170名干部在晋升、轮岗、考察、述职、淘汰、审计等领域进行制度化运作。
（4）组织招聘实施
基于“礼品之家”集团新战略，实施“500工程”人才配套项目。通过拓展外部渠道、内部市场、大区PK激励、闯关培训、招聘全流程数据化管理等措施，4个月完成招聘指标90%。
4、业务单元赋能与管控
（1）业务单元互动
每月定期走访参与各大区早会/晚会/月会，与大区领导层沟通座谈，寻找人资管理改善机会点。
（2）BP能力建设
借鉴阿里政委经验，建立BP胜任力模型，通过人资例会、述职、分享、团建等方式赋能BP团队。
（3）政策工具包
通过政策包设计和案例总结，实施培训、辅导、评估闭环管理，保障集团政策落地与合理管控。
主要业绩：建立并实施战略体系、组织体系、人资基础体系、业务BP体系等。
离职原因：个人发展。

1、组织建设
基于公司战略转型定位和客户/产品差异，促进公司从职能型向利润中心型组织调整，内部虚拟结算、竞合相容、科学分配、差异激励。
2、战略管理
通过组织思路研讨会（战略）、述职答辩会（人）、财年预算会（财）、经营计划会（计划）年度“四会”，综合运用BSC、KPI、KCI、OKR等工具，完成年度组织目标、职能指标分解落地。
3、人力资源体系
（1）人资规划
基于公司年度目标和人效分析，通过人员数量、结构、质量、成本、机制等维度的盘点和分析预测，制定年度“招、培、用、留”人力资源目标和策略，确保人才供需平衡和体系改进方向。
（2）招聘管理
建立基于任职资格的结构化招聘面试、试用期管理、转正述职、职涯规划等新员工管理体系。
（3）职业发展
基于员工满意度调研的职业发展弱项，建立并完善员工职业发展双通道及任职资格体系。
（4）培训管理
基于人力资源规划，建立和完善培训资源体系、运营体系、制度体系，提高适岗率。
基于年度人才盘点，建立和实施“青蓝工程”人才梯队项目，为公司发展持续培养高潜人才。
（5）考核激励
建立基于年度KPI的三档目标差异激励及利润溢出激励制度、季度/月度考核通晒制度。
（6）组织文化
基于“洋葱”文化模型，组织文化主题研讨，建立“三层四维”文化体系规范，并制定四大家族价值践行及活动PK积分机制，促进连队文化升级落地。
工作业绩：管理层年终考评连续三年排名第二，被连续评为集团优秀管理者。
离职原因：工作瓶颈，有更好的发展机会。

1、组织与激励
根据集团发展规划，搭建基于阿米巴内部核算体系的五大事业部组织模式，并进行薪酬总包激励。
2、人力资源体系
（1）招聘管理
建立集团从需求到录用的招聘流程化、标准化管理授权体系。完成北上深杭分公司团队组建。
（2）培训管理
建立并完善集团内训为主、内外结合的三级培训体系，涵盖入职培训、职业技能、领导力体系。
（3）薪酬绩效
基于职位族划分和行业竞争定位，建立集团宽带薪酬体系以及事业部差异化考核和述职制度。
（4）人事信息化
建立覆盖组织、职位、招聘、培训、考评、考勤、合同、档案等模块的HR信息集成管理系统。
工作业绩：建立并实施集团组织、考核、激励、招聘、培训、薪酬、信息化等人力资源体系。
离职原因：回常州照顾家庭。

负责招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、文化宣传、新闻稿件等日常事务操作。
离职原因：朋友推荐获得更大发展。