四维图新是一家成立于 2002 年的 A 股上市公司，主要业务为自动驾驶、高精度地图及芯片。
公司 5000+人，70%为产研人员，在全国各主要城市均建有研发中心与分子公司，在荷兰、
美国、台湾均设有分支机构。主要经历为全面负责集团人力资源管理，HR 团队峰值时 80+
人，分布在全国各地及海外。

2021 年 12 月至今 杰发科技 CHO
杰发科技是国内领先的汽车芯片厂商，成立于 2013 年，现有员工 400 余人，研发人员占比
90%。是四维图新全资子公司，其四大产品线（SoC/ MCU/ AMP/ TPMS）覆盖整车，出货量
领先国产汽车芯片厂商。
汇报对象：杰发科技 CEO&四维图新集团 COO 团队：10+人
主要工作职责与成果：
作为 CHO 全面负责公司人力资源体系建设，作好集团公司与子公司协同与沟通的桥梁，促
进子公司组织能力提升、推动业务与组织发展。
一、团队稳定与组织氛围提振
在管理层变更的情况下，采取多元手段稳定团队，包括优化激励机制、组织架构调整与优化、
推动产品规划、优化决策机制与沟通机制等方式提升组织效率、促进团队稳定与士气提振。
2022 年离职率为三年最低，员工敬业度与满意度为三年最高，公司实现收入与利润目标。
二、人才引进
在“缺芯”的大环境下广罗优秀人才，通过内部推荐、拓展猎头渠道、雇主品牌传播等方式
招募优秀人才，2022 年引进 110 人（2022 年 1 月在岗 320 余人），其中 90%为产研人员，
包括芯片设计、产品规划、功能安全等关键岗位，2022 年人才到位率为三年最高，为业务
发展打造持续、健康的人才供应链。
三、企业文化重构
将集团公司的企业文化、价值观向子公司进行传递、宣贯与渗透，同时尊重、融合子公司原
有的优秀的企业文化特色，推动实现集团文化一盘棋、战略一盘棋。
四、人力资源体系优化
全面升级人力资源体系，包括人才招聘、人力资源流程与机制、员工职业发展通道建设、人
才激励体系等方面，提升组织效率、盘活组织资源。

2011 年 3 月-2021 年 12 月 四维图新集团 HRD（从 2014 年起）
汇报对象：COO 团队：80+人
主要职责：
担任 HRD（一号位），全面负责全集团人力资源规划与管理。包括根据公司的发展战略、经
营计划与人力资源管理现状拟定人力资源中长期战略规划和年度工作计划；设计支持战略落
地与业务发展的组织、人才与文化方案并组织实施，持续推动组织变革与提升组织能力，打
造与维护公司在市场竞争中的人才与人力资源优势；人力资源管理流程与机制建设、人才招
聘、人才发展与管理、考核激励、企业文化建设、人力资源数字化建设、人力资源组织模式
变革等。
主要工作成果:
一、人才招募
2021 年受到新能源车厂兴起、自动驾驶初创企业纷纷涌现等因素影响，人才招聘与保留遇
到前所未有的困难，年招聘需求约 1200 人，在市场知名度（to B 企业）、薪酬竞争力相对不
足的情况下，制定清晰、适配的人才策略，通过加强内部推荐、猎头成单激励、加大主动搜
寻、加强校园招聘等多元招聘渠道招募人才，在当年 11 月完成年招聘需求的 96%，其中 30%
为领军人才与核心关键岗位，80%为产研人员，满足业务的用人需求，打造良性循环的人才
供应链。
二、降本增效专项
2021-2023 年为优化人才结构、提升人才质量与活力，进行降本增效，同时确保劳动关系和
谐、用工风险可控。结合组织盘点与人才盘点为业务部门提供精简精干队伍的建议，包括 1、
减员，优化组织结构，盘点冗余岗位与人员，进行岗位与人员裁撤；2、汰换，对能力不胜
任、产出不理想的绩差员工进行汰换；3、退休计划，针对能力与潜力不高且产出不理想的
老员工设计提前退休政策，妥善安置老员工；4、岗位地域布局，将基础岗位、劳动技能相
对简单的岗位布局到二三线城市，部分岗位采用外包方式；5、将相应的部分成本节约给到
业务部门进行奖励，提升组织活力，优化组织资源。通过以上举措及相关业务调整，当年人
效提高 20%多，次年提高 30%多。
三、组织架构设计
2021-2022 年为提高组织在获客端的能力，打造有战斗力的大前台铁三角（销售+解决方案+
项目交付），形成面向客户的统一界面，提升客户获取、支持与服务能力，通过调研行业标
杆，以及内部组织梳理，设计了五大产品线、五大销售区域的组织架构，并设计配套的协同、
激励机制，如销售、解决方案、项目交付三方 KPI 捆绑，解决协同问题、设计前台与产品销
售目标共背互锁，利益共享的激励方案，有效地绑定目标与利益，提升了战斗力。2022 年、
2023 年公司在营业收入、订单获取上呈上升态势。
四、中长期激励专项
1、股权激励：为有效激励员工，增强薪酬竞争力，设计多元股权激励计划并组织实施，包
括多期 A 股上市公司限制性股票、多家非上市公司的股权/期权激励计划。针对集团（上市
公司），设计股权激励的创新型成本摊销方式，创市场先河，公司成本降低 2/3。针对子公
司（非上市），设计持股平台，对核心骨干的保留起到关键作用。
2、短期激励：在常规年度奖励的基础上根据五大业务板块不同的发展阶段与考核目标设计
奖励机制，包括收入利润指标、新订单合同额、出货量等类型的指标，激励业务部门挑战更
高目标。其中自动驾驶团队 2021 年获得*亿新单，超出预期 40%。
五、集团化人力资源管控
为强化集团对分子公司的管理，提升集团整体战斗力，对集团旗下 30 多家全资、参控股公
司进行人力资源管控。根据股权比例、业务关联度、发展阶段等特点设计差异化的三类管控
模式，对其中全资&控股公司、部分关键参股公司实行一类管控（审批制）、对重要参股公
司实行二类管控（报备制）、对一般参股公司实行三类管控（生态圈赋能），并推动管控制度
的落地实施。同时对全资、参控股公司一定层级的干部与专家进行统筹管理、培养与调度，
形成干部与专家池，并定期对干部与专家进行盘点、掌握动态，视业务需要进行排兵布阵。
六、干部发展与管理
1、建设干部全生命周期管理机制并组织实施，覆盖选拔、任用、培养、考核、激励、淘汰
等全流程，定期盘点干部队伍及储备干部池，通过五年滚动更新，逐步形成干部梯队。
2、建设高中基层管理干部进阶式领导力培养机制，根据不同层级的干部能力现状，从管理
者自我认知、思维提升（商业、创新和产品思维等）与建设高效团队等方面对管理干部进行
培养，并结合双导师制、轮岗、挂职、外派等方式深化培养效果，促进干部带团队、做业务
的能力提升，确保公司有有好干部用。
3、 建设集团董监事、行业组织人才库，为集团旗下 30 多家全资、参控股公司派驻董监高
提名人选、任免、考核评价，为公司在行业协会、产业联盟等机构的任职提名人选。
七、组织能力提升专项
定期开展组织诊断，从正确的战略和合适的组织能力（包括员工能力、员工思维和员工治理
三个角度）两个维度对组织能力的健康度进行诊断，并根据诊断结果确定改善方向、制定行
动举措并协同推动落地，如引进优秀人才、加大人员汰换、实施股权激励、推动流程优化等
措施。经过三年滚动，公司组织能力健康度上升了 25 分位。
八、员工职业发展通道建设
从 0 到 1 建设员工职业发展通道，设立管理与专业双通道职位职级体系，规划技术研发、产
品项目、市场营销与职能四大职系；设置评价标准、晋升机制，并根据业务发展需要结合外
部人才市场动向与标杆企业研究进行持续优化升级， 例如为应届毕业生开辟绿色通道，助
力新人小步快跑；将部分核心职级的审批权限授权至事业部，保持职级体系的敏捷性与灵活
度等。经过五年的运营，逐步打通了员工职业发展通道，建立人才评估标准，职位职级成为
公司人才评估与任用最重要的工具。
九、员工培养体系建设
采用内外结合的策略，对于专业课程，因行业特性市场上鲜少有成熟的专业课程，历经 8
年建设自有专业课程库与培养体系，培养了 50 余位内部优秀讲师，积累了 260+门专业课程，
促进知识沉淀与内化，优化培训成本；对于市面上成熟的通用课程，采用“送出去带回来”
的策略，将讲师送出去培养，获得认证与授课资格后将知识带回企业传播，例：梧桐计划（全
面提升面试官慧眼识人的能力，提升人才甄选效率）、阿尔法计划（面向基层干部的领导力
提升课程，提升基层干部带团队能力）等，逐步全面覆盖员工能力提升需求。
十、政府资源获取专项
长期深耕北京市、海淀区政府人才、投资促进局与企业服务部门，获得企业补贴、人才引进
落户（最快三个月落户）、应届毕业生落户更多指标；工作居住证、海外留学生落户渠道全
面打开，应办尽办；中高管子女入学（海淀区重点小学、中学）；解决夫妻两地分居等人才
政策资源。
（企业文化、人力资源信息化建设暂不在此展开，可面谈时分享）

2006 年 10 月-2011 年 3 月 四维图新商务拓展、综合管理等职责

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