年营收约1.7亿美元。
岗位职责:
1.组织现状分析:
(1)培训体系诊断:通过资料诊断,访谈诊断,业绩诊断等发现培训体系缺失、培训落地困难、培训人员培养
不足、培训架构不完善、员工对于组织经营目标感不足、培训教材开发不到位等现状;
(2)组织战略诊断及分解:根据组织经营目标,利用战略地图分解导购管理及销售培训工作,指导后续培训体
系工作、导管管理体系等。
2. 培训体系建设:
(1) 直接管理国家培训总部销售培训2人,导购管理2人,数据运营1人,综合支撑1人,7大区7名区域培
训经理,共13人。间接管理各培训督导44人。
(2)负责产品培训开发及实施,包括所有新产品销售卖点提取,教材开发,产品动员,培训效果保证。
(3)重新梳理培训人员的绩效考核,逐步建立培训师的人才选拔、晋升通道、人才培育、绩效管理体系。
(4)统筹导购/培训师/业务/培养类培训项目,包括关键人才能力素质模型优化,人才盘点,人才培养及人才留
用,培训包括产品培训,销售技巧,门店形象管理,经销商销售管理,渠道管理,产品培训,品牌传播,市场战
略,文化品牌等等;
(5)外部培训:外部经销/零售商培训体系建设及实施,包括行业变化,文化品牌,产品认知,销售技巧,销
售政策。
3.导购员销售管理体系搭建
(1)制定导购员月度目标管理方案,包括制定及分解月度/周期性目标,设置目标管理流程,制定销售考核,并
进行销售跟踪,低绩效销售提升。
(2)制定导购员岗位的素质能力模型及工作职责,建立导购员招聘、培养、任用、晋升及荣誉体系,支撑业绩
达成。
(3)管理门店导购人员日常工作,包括销售跟进、销售培训、形象管理、活动执行、经销商关系维护、增值服
务工作。
取得成果:
1.共6次大促,5次爆款,4次次爆款等共计40次产品培推项目,项目打分皆90分以上;
2.公司总销售从90W上涨到100W,高端机市场份额强势第一占比51%,即便疫情期间也稳住了销量。导购人员
单产从31台上涨到40台,增长幅度29%;
4.在岗期间获得全球O-retail优秀运营奖、2021年公司优秀部门、F19项目优秀部门奖等。

年营收约8亿人民币。
岗位职责:
1.销售培训项目:
(1)根据产品生命周期,结合市场情况,在不同周期/不同市场层级,针对性内化或者开发产品销售培训方案,
开展内外部培训,有效助力销售增长;
(2)根据市场单元及人员效能,设立4大直营区域,8大非直营区域共12名培训师,落实培训工作。
2.导购管理项目运营:
(1)承接总部导购管理项目,根据重庆公司战略需求,对接总部进行重庆导服工作方案本地化产出及推动;
(2)搭建重庆公司内部导购管理体系(导购培养/导购绩效考核/导购激励/建立导购人才梯队/导购管理相关责任人责任及考核赋予)推动、检核、反馈销售线导购管理工作落地。
3.业务管理及人才发展:
(1)总部业管项目承接,对接总部进行重庆工作方案本地化产出及推动;
(2)搭建重庆内部业管体系,包括业务培养体系/业务绩效管理体系/业务及业务主管销售激励/业务销售工作梳
理,推动、检核、反馈销售线业管工作落地;
4.团队管理
(1)培训师团队能力培养,建立培训师培养体制,开展各级OTT培训认证;
(2)12名培训师,3名项目负责人的日常管理,考核,培养。
重大项目经历
1.孟加拉导购类人才管理项目
现状及问题:随着销量增长,导购人员数量不断攀升,导致人员混杂,低绩效人员频出,导购销售考核混乱 ,
无法支持公司年度BP目标执行。
过程及成果:根据年度BP战略,利用资料诊断,访谈诊断,业绩诊断的方法,建立导购选用育留制度,包括
导购人效能的标准、优秀导购的标准、导购的薪酬/产品考核/各类激励类别及标准、导购人才梯队建设、导购人
才培养体系。从而刺激导购长久发展意愿,牵引公司产品策略。 最终完成1800+导购分级,优化300地绩效人
员且维持总销量不变,实现导购总销售单产提升由31台至40台,个别业务单元达到单产60台,单产增长幅度
29%,减少导购成本支出15%。
2.F21P爆品项目:
现状及问题:2022年始因政策管控,低端机多款机型货源缺少,导致整体销售预计下滑50%,将严重影响利
润及销售。经过2年的高端机打造,孟加拉OPPO高端机占比行业中属于中上地位,季度占比30%左右,但一直
不能突破。公司决定开始开启打爆F12P系列产品。
过程及成果:在战略地图的指导下,培训部承接让公司全员如何相信能完成首销月1.5w,首销日1w,同比增
长200%的目标。培训部根据本次F21P的产品打法策略,提炼出三点子策略:三极——1+N场极激动人心的产品
培训动员会/持续极热的内部产品热度/差别极大的产品激励,支持目标达成。最终完成首销日目标1.5W+,完
成率150%,销售同比增长200%;首销月完成2W+,完成率130%,销售同比增长150%;月度价位段占比70%。