下属人数：10人
职责业绩:
1.集团COE:
人力资源规划与建设:根据战略布局进行人力资源COE工作规划与制定,建立COE工作日历及定期review机制,驱动HRBP及业务进行人力工作对齐。
机制流程建设及优化:统筹COE流程建设,统合COE各环节简的配合与支持,提升COE整体交付能力,包括但不限于编制(预算包机制)、绩效(组织绩效及个人绩效复合机制)、招聘(漏斗)、CB(海外多国多区薪酬体系)、LD(云行世界说等)、OD(任职体系重建等)、TD(人才盘点及干部管理等)。
组织建设与优化:0-1建立组织对标机制,推行组织诊断工具,赋能内外部组织,并结合业务实际需求进行内部诊断,提供内外部视角及人力资源专业建议,推动人效及组织能效的提升。
COE团队管理与赋能:建设和管理COE团队,0-1建立内部分享机制,针对性的进行人员的补充、优化、赋能,开展多样性的团建及文化活动,持续提升团队成员的专业能力及软能力。
团队间赋能与驱动:洞察组织和人力团队存在的问题,应用专业工具,开展组织诊断、研究,并针对性的提供分析、赋能、或优化方案。
文化建设及落地:协助重塑公司核心价值观,并推动公司文化建设落地和业务的文化向心力建设。
2.海外HRD
已有组织管理:海外已有组织的人员梳理,包括人数、层级、合同、权责利等梳理。
新组织规划:根据公司发展规划,前瞻性的对所需国家/区域进行研究(业务类型、组织形态、用工习惯、文化属性、薪酬激励等等),提供人力资源专业的布局及管理建议。
组织及体系建设:0-1/1-10进行海外组织的搭建,并根据业务实际开展情况,快速灵活的进行组织及人员协调,确保组织战略(MWB)阶段性落地。
供应商管理:0-1进行供应商池建设,建立供应商盘点筛选机制,保障offer、发薪、赋能、优化等环节0失误。
文化建设及融合:针对不同区域的宗教、文化、生活习惯等进行研究,并对中外员工进行赋能,开展多样性的文化活动促进相互间的认识及融合。

下属人数：2人
职责业绩:
1. 建立和完善LME层级(含深圳厂、惠阳厂、成都厂等)培训培养体系;
2. 搭建灯塔工程-LSSC(南方工厂)组织架构、人才培养体系;
3. 搭建校招生培养体系,主导实施第一批(LME- SZ)校招生培训;
4. LME高端人才(B9级)培养培训项目策划、实施及校验;
5. 参与GSC全球高端人才项目,赋能未来领导者;
6. HR团队盘点及赋能提升,增强与业务间的联动与粘合。

下属人数：6人
职责业绩:
参与组织战略制定,结合公司发展战略,进行集团及各BU人力资源规划,完善人力资源体系,包括组织战略、架构、编制、培训、绩效、激励等体系的全面建设,开展人才发展项目,进行人才队伍建设,并对人力成本进行管控。
1. HR建设:
专业提升:强化HR自身业务能力,内训外训相结合,邀请行业大咖、业务端大咖共同赋能HR,结合自身与业务发展制定IDP并定期复盘。
战略制定与解码:根据集团发展战略制定HR战略,协同各模块负责人,制定模块战略规划及MWB,开展季度会议进行复盘及更新。
体系能效:制定COE及HRBP《分权手册》,明晰双方权责分配,进一步进行三支柱体系的转换落地,季度开展各流程运转能效分析,优化HR体系。
2. OD:
组织诊断:结合公司发展战略、外部环境、组织结构及能效等方面,结合工具对集团及各BU进行组织能力分析,对组织经营策略、组织能效、文化价值观、流程制度等方面进行诊断,并给出调整建议。
编制及架构:进行各单元组织架构梳理及调整,建立编制管理体系,进行人效优化并架设最高效组织的架构。
战略澄清:以业务部门为战略单元,用战略研讨会的形式,进行战略的研讨、细分,并做目标的澄清或战略目标的纠偏,制定业务单元及组织的must win battle,确保战略的执行。
3. TD:
人才盘点:结合测评工具(PDP/SJTP/SMS等)对关键岗位进行人才盘点,定期输出人才报告。
人才识别:建立内部人才评估体系,进行人才定义,与各业务部门一起,梳理现有人才能力、分析部门人才需求,并规划设计人才能力发展方向。
人才赋能:基于战略和业务需求,进行赋能课程的制定及筛选,开展自我认知、执行力、逆商等领导力课程。
任职资格体系:重塑职位职级体系,梳理各岗位层级定义,制定各层级任职标准。
4. 干部管理:
干部档案:从无到有建立并完善干部档案,追踪干部各项关键事件,使得各项评估有实际事件做有效支撑。
干部管理:完善干部管理体系,进行干部全生命周期跟踪及管理,包括干部培训、绩效管理、任免管理(360评估)、常规盘点、离职分析等。
关键岗位:制作关键岗位画像,建立及完善关键岗位模型并推动其应用。
5. LD&OC:
制度体系:梳理培训管理流程,完善培训制度,进行各项课程的深入调研,深化课程、讲师、训测结合等制度体系。
讲师优化:加强讲师的培养和激励,推行讲师胜任、激励等制度,在专业讲师方面,加强授课技巧培训;在通用课程讲师方面,加强专业性及应用性技巧培训,并采用问卷、技能考核等形式,进行讲师评估。
文化建设:总结企业发展历程中的文化故事,结合T/OD项目,以文化践行、期刊宣传等形式,进一步宣导及落地组织文化。
供应商管理:对供应商进行筛选和盘点,维护、开拓和优化供应商渠道,甄选最符合培训需求的供应商。
6. 薪酬绩效与激励:
绩效管理:规范绩效管理体系,引入绩效指标库,并引导赋能业务部门不断完善、应用指标库,检视绩效落地及结果。
组织绩效:加强组织绩效观念,加强目标设定及关键策略梳理和检视,促进日常业务管理与战略目标导向一致。
人员激励:制定合伙人(高管)、绩优人员、一线员工、重大项目等人才/项目激励方案,并开展宣导与培训工作,推动方案的落地执行。
薪酬建议:关注市场变化趋势与典型实践,定期输出薪酬分析报告,为公司管理决策提供依据和合理化建议。
7. IPO:集团下属分子公司拆分上市
外部对接:进行外部券商及律师团队的筛选,作为公司的窗口进行对接。
资料文件:进行各项人力相关资料的准备,包括去关联化文件的处理。
股权激励:进行激励人员拆分及激励方案制定及签批发布等全流程处理,并及时与被激励人员沟通,奠定BU合伙人机制。
8. 海外HRM
人员管理:结合企业发展及当地文化,进行自主/代理招聘,及时补充海外人员,满足企业发展,并协同高层及时处理异常情况(如疫情、人员优化等)。
组织架设:研究行业前沿布局,并结合战略制定海外组织架构,确保人员及流程运转的高效、稳定。适时引入各类体系建设,加强人员培养及文化归属感。
体系与文化:0-1建立任职、激励、绩效考核体系,强化培训、文化、编制等体系,输入狼性文化、使命必达等企业核心文化观。

下属人数：120人
职责业绩:
入职担任HRBP,2014年晋升为HRM,2015年晋升为HRD,从0搭建人力资源体系,同时曾同时负责 HR、EPM、FAE、Android 软件部、国际市场部等部门的运营管理,下属达百人。
1. 行政工作:
行政事物:董事长日常行程安排及对接,各项会议追踪,确保各项活动有序进行。
资源维护:成为微步对 Intel、Microsoft 等重要原厂的窗口,使微步成为其核心客户。
2. 招聘管理:
需求梳理:与业务部门梳理部门编制,确定发展规划及人员需求,开展定向招聘,提高招聘效率。
人才画像:结合OD任职项目,制定各部门关键人才画像,制定人才管理定向mapping。
渠道建设:建立健全内推、校招、自主招聘及猎头招聘等渠道,进行人才分类,并提升各人才渠道的管理运营效率,满足各类型人员招聘。
能效管控:定期开展各渠道招聘效率、人员素质、岗位契合度、外部人员招聘效率等维度分析,为HR和用人部门提供专业的招聘建议。
校招建立:0-1开展校招,从政策制定、宣传文案、校园对接、校招生管理、分配等方面全面开展工作。
3. 组织发展:
组织战略:协助董事长制定公司的整体发展战略和项目发展方向,并确保其落地实施。
需求匹配:根据组织发展战略,进行人力、物资、部门建设等方面的需求匹配,制定实施步骤。
组织诊断:引入SWOT分析工具,结合企业发展进行部门诊断分析。
绩效管理:引入KPI绩效考核体系,独立负责绩效考核的前期培训、绩效分解、实施、反馈及分析。
人力资源业务前置:负责重要客户的维护及开发,进行重要合同的谈判和签署,核心商务活动等。
市场开拓:带领国际市场部成功的策划了多个新品发布会,CES、香港展、台湾电子展等。
4. 培训培养及人才发展:
培训培养:根据公司的战略需求,进行培训体系搭建,分析整理内部需求并开发、讲授和评估相应课程。
课程管理:针对各部门不同的需求,设置并更新迭代多种课程,并进行外部讲师及供应商管理,保证课程的实用性。
团队管理:维护团队稳定,建立共同的目标和价值观,营造积极进取的工作氛围。
任职体系:从无到有建立岗位层级,与部门一起进行各层级定义,建立初步的任职资格体系。
干部管理:对干部进行培养、评估、管理及识别,建立干部任免机制,预防可能发生的问题。
关键岗位管理:建立关键岗位任职模型,对于高潜人才进行定向培训,对于高管流失进行分析。
5. HRBP:
体系建设:建立HRBP/政委体系,从传统的人力转型为业务型HR,定期与部门开展人才、战略、业务等研讨,加强双方战略协同性。
业务支持:成为软件部、海外市场部、项目部等部门的 BP,独立支撑百人团队的业务,期间各部门满意度均在 90%以上。
EMT 团队:成立了 EMT(Executive Management Team)团队,并担任首届轮值主席,使公司的管理更加规范。
工作业绩:
1.0-1建立HR三支柱体系,顺利完成基础人力资源到支柱型企业的转变;
2.0-1建立及完善人力资源各项体系/流程(任职资格、绩效管理、人才发展、组织架构、组织战略等),完善及优化招聘、培训、薪酬激励体系,与业务部门密切协作,提升部门运作效率;
3. 入职两年内企业人员规模从100+平稳增长到700+,年营收增长四倍;
4. 进行多种课程的开发和讲授,担任讲师期间,所有课程满意度均在90%以上;
5. 直接管理 EPM 部门后,半年内将客户满意度从 26%提升至 71.5%。

职责业绩:
工作期间主要从事销售及区域经理助理方面工作,因为良好的工作能力,为公司拿下了华星光电(TCL)等大客户,工作一月后即转正,
主要业绩:
1. 为公司拿下华星光电(TCL)等大客户,2011年Q4个人业绩达到130万元。
2. 同时着手于线上业务(阿里巴巴)的开展,增加了30多万元的网络业绩,并发展了多名固定客户。
3. 在开展业务的同时负责部分管理、招聘的工作,使深圳办平稳高效的运营。