薪资: 基本薪资 20000元/月 ； 年终绩效奖金基数2万，发放系数1-3，保底1，最高3；
管理干部虚拟股权2-3万/年； 综合年薪28-30万
直接上司: 人力资源部负责人
直接属下: 4人 实际到岗2人
工作职责:
1、根据公司战略，制定培训计划，指导培训专员组织开展有针对性的培训；
2、结合培训及人才规划，开展人才梯队建设；
3、制定培训及人才梯队建设的相关制度；
4、制定公司氛围建设的目标及规划并实施；
5、指导和协助文化专业开展各类员工活动，建立团结协作、愉悦的工作氛围；
离职原因:
入司沟通核心工作职责为人才培养及输出，因整个基地投产基建出现一些问题，该项工作在一年内难以有效开展，当前阶段的主要工作为基础的入职培训及文化活动开展，与入职沟通差异较大，主动离职。

期权待定
直接上司: 人力资源部总监
直接属下: 4人
工作职责:
1、制定公司整体培训预算并实施年度培训计划；
2、建立、完善培训体系，不断提高课程质量；
3、组织安排入职培训和关键岗位能力素质提升培训、各层级人员常态化培训；
4、管理日常培训课程，针对企业需求改进或开发培训课程；
5、制订、追踪各种培训评估表格，不断提高培训满意度；
6、组建和管理培训师队伍，监督、评价培训师工作方法及效果；
7、负责规划、执行公司管培生培养，并对结果负责。
工作业绩:
1、设计并主导实施燕之坊管理培训生项目
完成2018届管培生100人招聘入职与实习培养，开展校园招聘、分批次入司实 习、实习三阶段（生产实践+终端实践+轮岗实践）的跟进辅导及定岗分配，实现入职100人，留存48人，定岗30人，向销售业务部门与职能管理部门提供人力支持；
2、设计形成燕之坊人才梯队建设方案，并付诸实施
（1）通过各层级人员需求及人才标准的梳理，明确不同层级不同岗位的培养目标，结合公司当前的经营痛点，形成岗位胜任力素质模型；
（2）确定培养对象，通过绩效反馈与人才测评，选拔人员进入对应层级后备人才池；
（3）人才的培养与跟进: 开设经理级“稷米”班（总监后备人员），主管级“黍米”班（经理后备人员），管培生“青禾”班，执行教育培训、个人提高、导师辅导、 行动学习的培养方式；总监级人员执行“走出去“的学习提升方式，组织开展对标企业参观学习、专题论坛学习，辅以轮岗提升、兼职管理等方式；对燕之坊管培生、主管级、经理级、总监级人员实现有效培训覆盖。
离职原因:
企业管理水平相对落后，且内部管理职权比较混乱，主动离职，寻找更好的工作平台。

直接上司: 业务发展总监
直接属下: 2人
工作职责:
1、建立大区样板示范基地，并组织大区省区内部的参观学习与复制验收；
2、组织开展经销商帮扶，在区域内推进经销商内部标准化管理，打造标杆示范经销商，推进经销商平台建设；
3、搜集、总结、提炼区域内各类型的优秀市场操作与管理经验，形成推广案例，组织开展学习交流；
4、搜集实践素材与资料，按要求编辑销售实战课件教材，组织开展辖区内销售人员与经销商团队的营销培训；
5、负责金红叶营销体系管理培训生培养，包含理论授课与市场实践培训，并组织开展述职评估与定岗；
6、积极支持销售一线各类营销会议、经销商生意联谊会、零供战略联盟会议的开展，确保会议成果，特别是经销商生意联谊会，使之真正成为经销商交流发展的平台

工作职责:
1、在金红叶全国范围内推进GT通路网点全面深入覆盖，变革经营模式，推动经营主体向经销商的转变；
2、在全国范围内建立各区域试点示范基地，对营销模式加以提炼、推广、复制；
3、建立经销商标准运营规范，不断推进经销商业务平台的发展与完善；
4、负责销售团队与经销商业务团队的常态化培训开展；
5、负责金红叶营销体系管理培训生培养，包含理论授课与市场实践培训，并组织开展述职评估与定岗。
工作业绩:
1、“超越团队”大型培训组织实施
为提升金红叶营销系统内部区域交流、营销与功能后勤协作互动，强化总部统筹权威，深化企业文化统领作用，于2015年1月组织开展了整个营销系统营业所所长（含）以上级别人员与总部功能后勤主管级以上人员共计350人 参加的专项培训；培训时间2天1夜，针对省区总经理、大区总监级别人员重点培训教练技术的运用，其余人员则就自我认知、执行力、团队协作、追求卓越、积极心态等内容进行培训。
整场培训效果显著，极大地改变了金红叶以往沉闷的团队氛围，并且对营销与功能后勤团队间的融合互动起到了很大的催进作用，由于参训人员的一致好评与公司高层的大力肯定，这次培训的组织形式被公司2015年、2016年持续采用，并且在培训结束后，受到营销各大区的邀请，在大区内部开展。
因本次培训的良好效果及本人在培训组织实施中起到的作用，2015年5月获加薪1次。
2、2015届、2016届营销管理培训生培养
制定金红叶集团营销管理培训生市场实践培养方案（为期2个月），含日常管理、市场实习内容、区域选择标准、区域调整频率、述职考评、考核评优方案等，并在市场实践培养阶段全程管理，保障营销管理培训生迅速进入岗位角色，掌握与之匹配的能力与技巧，并统筹处理全国区域内进行市场实践培训各组管培生的各类数据，将实践培训成果呈报集团公司。
新的培养模式为: 2个月市场实践培养后再进行岗位培训，2个月市场培训必须经历3个不同的市场环境。
2015届营销管培生46名、2016届营销管培生22名， 2015届发生2例离职（均因家里安排新的工作岗位）、2016届发生1例离职（严重违纪，应属劝退），较原有培养方式，新的培养模式大大降低了管培生的流失率，在业务指标达成上，人均达成提升达55%；同时集团总部、营销各区域对于新的培养方案也给予了很大的肯定，营销总部很多的岗位均优先提供给15、16届管培生。
本人草拟制定管培生市场实践培训方案，并统筹该项目的实施，同时兼管华东小组的业务开展，华东小组管培生的管理方式（含日常管理与业务开展）成为“范本”，部门要求其他区域复制执行。
3、运营模式的打造、提炼总结与推广
2014年11月-12月，独立完成深圳协恺清风经营部建设打造，含: 搭建团队并培训、确定分销产品与价格体系、对试行区域进行网点摸排建档、执行固定线路拜访，通过两个月的运行，取得丰硕的成果，并在15年营销启动会议上进行了案例分享与数据分析，有效地推动了GT通路物流深度分销的执行开展（从无到有）。
2015年2月-4月，对南宁海通经销商进行帮扶提升，梳理海通的区域运作经验，提出改善方案，在这一过程中整理出详实的销售数据与经销商盈利分析，形成案例报告，在15年第二季度营销会议上针对省区总经理以上人员、重点核心经销商以“访谈分享”的形式加以培训推广，提供真实的执行过程与具体的数据变化，极大地推动了GT通路物流深度分销的执行开展（从有到真，从有到精）。
2015年9月、10月，对经销商经营平台的各类操作进行梳理总结，独立完成《经销商生意平台管理实操规范》编辑，并在全国营销会议上进行宣讲培训，随后下发至省区副总级别以上人员，成为经销商生意运作管理的指导性标准。
4、关键岗位人才能力提升与教练技术运用
对营销系统营业所所长岗位人才能力的提升，结合营销的实际，采取以实际案例为基础，以当事人分享为主体，以沙盘模拟演练为主要形式，重点任务是多频次地构建合适的展示平台。通过这种形式取得了不错的执行效果。
2015年10月在武汉组织开展了营业所长级人员专项培训，首先提供了全国8个区域的优秀操作案例，由当地经销商亲自分享，然后进入沙盘演练环节，由各大区总监、省区总经理指导各区域营业所长完成沙盘演练的各个环节，最终逐一上台展示成果，集团高管为评审。在这一过程中很好地提升了大区总监、省区总经理的教练能力，由于引入的问题又具体真实，且均是企业经营中的实际问题，营业所长的提升也尤为符合企业的预期，同时因是现场开展，无事前准备，在展示的过程中，展示人员的能力素质在高管评审面前一览无余，该种形式备受金红叶高管的肯定。
5、2015年5月加薪1次；2016年年终绩效评定A等
离职原因:
后期出差频率太高，基本周一即出差，周末也被占用，同时因个人恋爱结婚因素，选择主动离职。

薪资: 15万/年
直接上司: 培训部总监
工作职责:
1、立白集团营销管理学院项目执行经理 ， 参与构建立白营销系统内部讲师团队、搭建课程体系、制定培训项目执行标准流程与评估反馈体系 ， 并承担立白集团营销系统应届大学生、新入职销售人员、经销商业务骨干的培养工作；
2、负责整个立白集团销售团队基层业务人员的轮训与经销商业务团队的业务培训；
3、负责组织实施立白集团公司大型的培训项目（如应届大学生集训与经销商生意接班人的培训）；
4、负责辖区内销售团队的常态化培训开展，长期于销售一线开展课题讲授，具有丰富的实战授课经验；
5、负责对全国范围内的优秀市场操作经验与案例进行总结提炼，并通过各种形式进行推广，树立标杆，带动全面发展；
6、组织实施各区域内的样板市场分享会议，大力提振客户信心，推动销售工作的深度开展。
7、主讲课程: 销售业务类: 《业务人员能力素质要求》、《终端管理要素》、《业务拜访流程》、《经销商业务团队日常管理规范》、《经销商年度生意规划》、《零售动销操作指引》等岗位职能类: 《企业文化》、《快速融入新的企业与团队环境》、《沟通呈现技巧》、《阳光心态》等
8、20人以内授课: 每月度平均授课7－8场，场均培训人数15－20人，授课课时1.5－2小时20人以上授课: 每月度平均授课3－4场，场均培训人数30－60人，授课课时2－3小时100人以上授课: 每季度平均2场，授课课时3－3.5小时

工作业绩:
1、营销管理学院的建立与项目实施
2010年8月成立营销管理学院 ， 任营销管理学院项目执行经理 ， 9月修改《营销管理学院内部讲师管理制度》 ， 并组织进行内部讲师评选 ， 共计完成56名内部讲师。
2010年至2013年 每年年初均对营销基础理论课程进行修订完善，并加入本年度重点推广项目、本年度集团重点宣贯政策，形成标准化培训课程，作为必授课程在日常培训中进行讲授；
2011年-2012年 梳理客户运作经理、区域经理两个重点岗位能力素质要求，开发形成以上两个岗位的岗位培训课程体系；
2010年-2012年 先后依托营销管理学院平台开展实施大区客户运作经理集训、销售计划运作集训、经销商职业经理人集训、经销商生意接班人集训、营销系统管理培训生集训。
营销管理学院在立白集团营销系统培训开展中发挥了核心的作用 ， 有快消品“黄埔军校”之称 ， 本人任职营销管理学院项目执行经理 ， 长期统筹组织实施各类培训项目 ， 从方案设计、费用申请、组织实施、评估反馈全程参与 ， 因工作出色 ， 09年、10年两次升职 ， 09年获“标杆主管”称号、10年、11年获“标杆经理”称号。
2、营销系统大学生新员工培养
自2010年起形成较为固定的培养模式: 在大学生正式定岗前有近一年的培养期 ， 其中45天为封闭式集训 ， 随后为市场轮岗培训。
封闭式集训期间 ， 依据大学生新员工的特点与销售人员能力需求 ， 设计系统的培训课程 ， 主要内容涵括: 基础职业素养、结果导向、执行力、团队协作、表达与沟通呈现、营销运作基础、各职能对口业务介绍、集团营销政策与要求规范 ， 培训的开展形式为: 全程军事化管理+自我团队管理 ， 外部讲师授课、营销管理学院内部讲师授课。
市场轮岗培训则以分成各个小组分赴各地市场，定期进行市场轮换，并半年度进行渠道变换。
自2010年起 ， 本人先后统筹组织开展2010届（81人）、2011届（92人）、2012届（82人）、2013届（71人）共计四届营销系统大学生新员工培训 ， 其中10届、11届为统筹组织人 ， 12届、13届为直接责任人 ， 编撰形成《营销系统大学生封闭式集训操作手册》与《营销系统大学生市场实践培训操作指引》。营销大学生培养是立白营销管理学院的“精品工程” ， 所培养的大学生均为关键岗位储备人才 ， 较之非营销系统大学生有着明显的美誉差异 ， 有“快消品黄埔毕业生”之称。
3、营运模式推广
2009年先后参与广东兴宁、湖南张家界、江西鄱阳三地优秀市场营运模式的总结与推广复制工作，本人在其中负责进行市场亮点的提炼整理与推广会议的组织实施（会议形式为现场访谈），由于显著的推广效果，整个部门荣获总裁嘉奖令，并且，在往后的数年中，对河南信阳分品类运营模式、区域KA零供战略联盟运营模式、经销商标准化管理运营模式推广均采取09年推广形式，成为立白集团市场运营模式推广的标准形式。
4、 2009年部门荣获总裁嘉奖令1次
2010年5月提升至主管级；2011年6月提升至经理级
2010年“标杆主管”、“企业文化践行标兵”、获个人总裁嘉奖令1次
2011年“标杆经理”、2012年“标杆经理”
离职原因:
毕业即在立白工作，出现发展瓶颈期，由珠三角回长三角发展，选择主动离职。