供应链数字化转型高阶规划:对供应链现有业务、流程、规则及制度进行梳理和诊断,并与行业优秀公司展开对标
调研,描绘供应链数字化转型愿景,设计架构蓝图,规划举措和项目;
计划协同流程变革项目落地:承接供应链高阶落地举措,以计划协同为主线牵引供应链降本增效,梳理现有业务流
程,分析业务痛点,做深入详细的根因分析,制定流程变革举措和IT系统同步导入方案,第一阶段变革实现饲料厂
制造成本降低5%。

2018.09-2023.05 东风汽车有限公司东风日产乘用车公司 供应链经理
流程体系及运营机制搭建:全面梳理分析供应链管理体系,构建流程架构,以价值为导向规划流程变革举措,管理
变革项目,保证项目顺利落地;搭建流程运营机制,主导建立流程规划——优化执行——监督检查——评估再优化
的长效闭环机制;
数字化工作:主导东风日产供应链数字化转型,描绘供应链数字化转型愿景,设计架构蓝图,规划举措和项目;具
备流程变革项目与IT系统同步导入落地项目经验:统筹智慧物流WMS自动化系统从业务框架搭建、流程标准化、
系统测试、上线的全过程管理,系统实现现场作业、仓库库存、线边库存等可视化管理,以及线边自动化供给,库
存准确率从95%提升到99%。
供应链运营管理:根据公司战略规划,并结合上年度指标达成情况,制定供应链部门年度规划,明确供应链各模块
的工作目标,并落实管理各项工作,促进战略目标达成。
产销平衡:因汽车行业市场的巨幅波动,造成公司整车库存和供应链上游零部件库积压,为降低市场波动对供应链
影响,联合销售、制造部门制定产销平衡机制,推行适度的柔性生产,实现满足市场需求的前提下,确保供应链零
部件库存和整车库存在合理最优状态,大幅降低库存成本,提高库存周转率。
库存降低:制定库存优化目标和工作计划,通过灭呆滞、控增量、优存量等措施,优化库存水平,使库存水平从1
个班降低到0.9个班次,减少库存占款3亿和报废风险。
物流成本:针对前期物流人力、设备的浪费问题,推行新业务EOP方式,合理规划新项目物流,组织各工厂挖掘物
流成本改善点,通过优化物流线路等技术手段,控制物流成本,实现物流成本降低1000万。
2016.02-2018.09 东风汽车有限公司东风日产乘用车公司 物流经理
物流规划:统筹常州工厂生产物流运营管理,主导新车型导入的物流规划,包括物流作业规范、物流路线设定、库
位规划以及器具准备,全力保障新车型的顺利生产下线。
运营管理:围绕部门关键KPI,细化分解至系长和工程师,协助制定工作计划和改善方案,并纳入绩效考核,通过
现场抽查等方式,确保各项工作任务的落地见效,不断提升物流管理水平。
精益改善:组织团队开展精益改善活动,通过优化仓库布局、物流路线,制定合理库存及库存结构,实现物流运营
团队由80人降至76人,库存周转率从10小时降至9小时。
2012.04-2016.02 东风汽车有限公司东风日产乘用车公司 供应链管理主管
新项目规划:统筹新项目从项目规划、试制、量产、上市的全过程供应链管理,根据公司新项目需求,制定项目总
体供应链规划,明确项目各阶段供应链工作计划和目标,跟踪实施过程,不断优化调整,推动项目顺利上市。
项目管理:BOM管理维护、物料计划拟定发布等,跟踪管控项目进度、成本、质量等,协调公司内部部门和供应商
解决过程中问题,在职期间完成新奇骏等7个项目的供应链管理。
经典项目案例:日产新奇骏全球首发
* 背景:该车型为中国首发车型,无参考对象,主导从0到1完成新车型供应链规划和实施管控,解决过程中多项难
题,最终车型按计划上市,该项目供应链管理获得优秀奖,为全球新奇骏项目的供应链管理提供支持。
* 进度管控:新奇骏项目具备时间紧任务重等难题,为缩减项目周期,通过增加品质循环频次,及时识别问题并快速
协调解决,实现项目进度、品质的有效管控,使新项目试制周期由3年降至2年。
* 难点解决:针对座椅异响问题,日产专家从设计角度无法解决,通过与制造、研发等部门对供应商生产现场调查,
识别问题原因,优化供应商生产工艺和品质管控措施,最终问题关闭。
* 生产爬坡:公司要求3周内从0爬至最高产量,提前识别车胎供应商无法满足产能要求,协助供应商制定应急解决
方案,优化生产线、增加操作人员等措施,保证前期供应,并提出长期改善方案,杜绝此类问题再发。

生产管理:依据生产计划,对人员进行合理调配,对生产动态及异常及时了解并处理,挖掘生产过程中问题和提升
点,优化生产工艺、创新生产工具、改善作业流程,提高工作效率和产品质量,保证生产计划达成。
人员管理:合理分配工作任务,制定培训计划,开展系统性培训,考评员工绩效达成情况,协助解决工作中难题。
安全管理:组织员工对生产问题进行联合排查,发现安全隐患有效避免,制定安全问题改善计划,并对改善情况进
行落实跟进,保证安全第一,生产高效开展,在职期间无重大安全事故发生。