汇报对象:国家代表(工作地点:深圳总部& 海外)
下属人数:15
职责业绩:
2015.05-2017.01
主导华为10亿+美金国家人力资源全盘,基于战略业务的人力资源政策、解决方案、运营统筹,确保人才结构,干部梯队,文化土壤动态耦合战略业务诉求,代表处连续2年毛利率全球前三,干部输出地区部前三,新业务落地地区部第一。
1、作为战略规划人力资源责任人,参与讨论SP和BP制定,并组织战规人力资源规划输出
作为AT执行秘书,组织年度AT,并赋能责任人作为人力资源整体业务责任人,夯实代表处招聘体系,组织体系,绩效体系,激励体系,文化体系建设和不断升级;
2、深入业务,积极参与ST\项目分析会\客户拜访等,对于业务痛点解构,输出针对性人力资源解决方案,有力实现了业务爆发性增长的人力资源支撑,获得代表及行业线vp高度认可;
3、合规经营:本地合规体系搭建,合规风险地图输出,高风险国家主动审视合规风险,主导本地合规业务梳理,涉及劳工,个税,签证等,实现高风险国家无劳工,签证风险事件,历史个税问题百分之80闭环;
4、夯实组织能力建设——通过授权、激励、人才结构调整助力成熟业务管理者优化业务运营效能,人效提升30%;
通过核心系统部长访谈,预警竞争加剧后的客户线能力问题,拉通集团、地区部、代表处成立专项项目组,作为组长,通过招聘调配、代表处转岗提拔等,在4个月内,实现3名系统部长、7名客户线补位;
新拓展业务,寻找行业”明白人“,快速匹配作战阵型,激励等,新项目落地地区部第一;
学习形组织构建,通过系统的学习发展、组织发展等手段,代表处实现了人才的造血能力,干部队伍100%满足,专家占比20%,确保了挑战目标实现,并连续2年毛利地区部NO1;
5、狠抓激励和文化:精神文明、物质文明两手抓——主导了代表处激励体系的重塑,落地了多劳多得,获取分享的激励导向结合国家战略业务诉求,组织AT和核心管理者完成代表处文化萃取,输出“4P”代表处组织文化方案,并适配hr流程落地;
6、构建HR团队远景,完善平台,行业线,项目HR协同运作体系
实现hr整体任职资格过2级,4名HR过3级
2014.03-2015.05 组织管控&招聘调配COE
1、作为组织管控HR,输出中东地区部预算管控机制及业务体系(基于E/CGP,E/R,E/M等)——人力预算规划机制、分灶管理方式、半年度/年度人力预算审视刷新机制、薪酬包管理机制等,确保人员规模与业务的高匹配,引导战略性领域投入等;地区部薪酬预测准确率98%
2、作为招聘调配HR责任COE,制定地区部人才获取战略,成立地区部人才争夺战项目组,实现了关键人才(18人),新领域人才(30人)的有力补充;完善内部人员调动制度,跨国家、跨行业线流动(400+),激活组织;建立地区部层面HC管理办法;0-1建立中东非洲籍留学生业务流程。
3、参与区域组织变革,输出变革方法论,主导高层研讨,输出国家组织架构参考模型,组织变革方案输出,主导组织切换及人员迁移;组织运作更匹配寻找,匹配市场,匹配效率。
4、区域HR流程梳理项目成员,进行HR流程适配,并主导IT化/SSC化,实现流程kcp遵从100%,提升业务效率,强化HR对业务的支撑。
2011.08-2014.03 深圳总部集团三支柱变革项目组成员
1、作为三支柱变革项目成员,主导集团层面2条全球人力资源流程设计和实施落地;联动集团COE和BP 进行变革项目方案和关键里程碑汇报;
2、作为ssc运营业务的部门hr bp,通过激励绩效、干部队伍管理,连通多模块人力资源方法,实现部门hr支撑;
3、作为中国区SSC 事务团队PMO负责人,主导了内部客户满意度提升(客户管理体系,服务标准,满意度提升15%)、运营效率提升(eg考勤it化实现人力缩减50%+),业务流程优化(outcall 团队效率提升70%)等,实现ssc运营的核心指标优化;
4、集团合规性梳理:依据外部强制性法规及公司政策要求,梳理全球人力资源合规,基于劳工、个税、签证等进行全球检核方法论输出,全球推行和适配。协助方案开发实施,确保了合规性闭环;
5、三条ssc业务线统筹管理,综合排名大部门前三。