下属：8人
1. 从0到1建立LBX项目管理体系
• 通过体系搭建、流程管理及培训等方式，引入项目管理概念，基于实际情况和现有资源打造LBX+项目管理体系。
• 从战略目标、成本效益分析、质量管理、进度管理和风险管理五大方面建立LBX项目管理体系，联动战略部门实现集团从战略方向到重点项目的拆解与落地。
• 结合集团战略目标及管理资源现状，对集团项目分级分类，通过设置不同的管理频率及深度，实现投入产出的最大效益化，达到对项目的精益化管理。
2. 建立PMO团队，为集团储备项目经理人才梯队
• 搭建集团PMO团队，实现团队人数从0到9人的跨越。将团队拆分出业务项目、产研项目、体系搭建、督战等线条分类培养。
• 通过深度参与人资线项目，成功破局，打造集团项目管理体系标杆，并在做事的同时树人，为业务线储备相关人才。

1. 新品上市全流程管理
• 作为项目经理领导 80+项目实施，满足新产品上市需求。
• 围绕类目下蓝海品类及核心客户群，打造吉列品牌下首个男士护肤系列“云感”，增加日韩同品类市占率 4.5%。
• 针对亚太区外所有市场，包括澳洲，日韩，东南亚等国家的市场需求，结合本年利润增长目标、客户需求、供应链实际情况等，制定新品上市以及现有产品迭代计划并落地实施。

2. 项目管理:从到货率、进度、成本、质量、风险5大方面管理品牌下项目
• 综合考量设计、运输、生产成本，从品牌宏观角度提出满足项目需求的不同成本计划。在韩国锋隐项目中与财务、税法、进出口等部门通力合作，最终优化项目成本 30%并成功实施。
• 联动市场部更新库存指标，在保证断货风险低于 5%的前提下减少 23%的库存成本;通过对项目组和项目集的管理，保证整体新品到货率高达 98%。
• 建立简洁有效的沟通渠道，实现品牌内首次跨欧洲-亚洲项目 6 个月上市，保障产品供应。
• 在本土化 3 大主要包材供应商(欧洲 -> 亚洲)的项目中总结质量问题，查找根本原因，与质量管理部门通力合作，保证本土供应商 QI 数全年低于 5。
• 对品牌下项目集和项目组进行资源分配与整体管理，在锋隐产品线转移和日韩锋隐包装换代同时上市期间，通过项目间联系与影响，进行潜在风险分析，在并结合实际情况优化项目方案，减少 25M 美元项目成本，预防到货率延迟问题，降低包材报废费用超 50M 美元。

3. 供应链网络重新设计
• 整合东南亚各国家不同市场对客制化的需求，结合工厂产能与供应商能力，转移超 80%二次包装产品线从各国家仓库到 吉列越南主工厂，结合客制化需求进入产品的主计划，优化客制化产品生产流程，降低库存周转需求，达到成本节约超 70M 美元。
• 在新冠疫情中期，欧洲生产线被迫暂停，通过供应链重新设计把吉列锋隐 60+品类产品包装线从波兰转移到越南工厂， 本土化锋隐全品类包装，对疫情下的全球化供应链进行机会识别，沉淀出疫情下的生产线迁移 SOP。