汇报：CEO/集团副总裁， 管理团队：4人， 分子公司团队规模：100人+
负责某一业务板块的多区域人事行政全盘管理工作。
1、参与年度业务战略规划与年度计划会议,基于业务规划制定人力资源规划及执行策略。
2、推动业务战略解码与落地,做好解码任务项的跟踪与评定,落定到组织绩效管理。
3、推进薪酬改革,调整销售条线提成、绩效奖金激励;调整中后台岗位薪酬固浮比,做好基于总目标下的薪酬改革与人才结构调整结合,做好人效管控。
4、 效能提升,通过业务经营数据、行业数据、内部费用管控等确定对应人效数据,并定期进行监控;通过岗位梳理、业务流程梳理,调整内部组织架构,优化流程整合资源;通过对业务流程扭转与质量数据管控,跟进运营效能。
5、筹建武汉、苏州两地公司,装修、家具采买、团队建设、制度搭建等从0到1工作。
6、负责各区域行政类型工作,包含费用管控、活动组织、物品采买等。

COE (工作占比60%),主要对接 OD&TD 工作:
1、组织变革,完成集团关于研发类岗位合并成一个技术中心,推进技术中心内架构调整、研发流程梳理、编制梳理,完成组织合并。
2、中心任职资格体系搭建:完成组织变革期间多个部门合并后统一任职资格标准,并进行人员职级修订,完成人岗匹配;建立任职资格应用及认证体系,将任职资格应用到人力资源各个模块,成为集团内部标杆项目。
3、干部管理:搭建能力评估体系,梳理干部核心工作准则。梳理内部管理幅度、管理层级定义、权责。并推进中心内各部门HRBP 有计划推广落地,往中心规范靠拢。从干部的选择、培养、认证、晋升、淘汰等方式,进行动态干部池管理。
4、集团人力要求中心特色化落地:牵头完成关于中心晋升、人才盘点、人员结构优化等集团项目在中心内部落地。
HRBP (工作占比40%),主要对接中心下两大技术部,虚线管理2人:
1、以 BP 的视角对接业务部门的 HR 全盘工作,根据组织规划及现状,梳理人力资源规划并落地实施。
2、确定团队人员画像,做好人员招聘与配置;做到满编率95%以上。
3、梳理内部关于人事相关流程与制度,形成标准化 sop ,赋能管理团队对于人员管理意识以及方法。
4、 梳理内部绩效考核指标,结合 SLA ,推动用人部门负责人成立绩效小组,做好绩效流程管控与跟踪。
5、部门内部的架构调整、核心人员识别,过程劳动风险规避,与利益相关人进行沟通,促进整个组织变革的成功实施。

1、梳理岗位能力模型,建立晋升通道。解决职级不清晰、无晋升导致职级不对称等历史遗留问题,完成公司第一次内部晋升组织场,初步实现人岗匹配。
2、主导公司内部关于任命、人事变动等相关事宜,包含制度设定、文件整理与宣发、对应人员沟通等。
3、内部培训体系搭建,成立四方研究院,打造新员工培训、管理干部培训系列,沉淀面向校招、社招、管理者的培养课程,并有效运营。
4、推动内部文化氛围, VI 推动,办公场所文化墙设计、承接公司级文化类活动 PM ,推动内部荣誉体系建设。
5、协助 OKR 管理工具内部推动,推动内部绩效改革。

1、人员招聘,根据团队人员缺口及梯队情况,完成技术开发、产品运营、视觉设计、美术研发等岗位招聘。
2、 参与公司绩效方案的设定,在原职能型的绩效考核方式增加了横向与上下游的考核维度,适应公司向矩阵式的管理方式发展。团队内部完善绩效过程的管理,输入绩效工具及沟通辅导。
3、员工关怀:做好团队内部氛围建设,帮助团队内部组织团建活动、生日会。推动 TL 与员工一对一沟通机制, 保持互动,做好TL 对员工关怀管理补位。
4、公司快速扩张期间,对于公司内部人员定级、晋升、转岗等流程体系搭建,研发人员&产品人员晋升机制 建立,构建公司两大核心岗位的标准模型,打通横向、纵向发展通道。
5、通过业务目标及团队现状,在管理能力、管理层级等方面进行了诊断,完成团队内部架构调整及人员配置。
6、引入 Q12 满意度调查问卷,并组织团队内部进行分析和改造提升,提高员工满意度。

1、组织集团级社招新人培训,制定大学生成长培养方案(橙色新人),组织实施橙色新人入职培训及内部成长计划。
2、主要负责技术开发岗、产品类、市场运营类等岗位招聘,从0到1搭建市场运营团队。
3、独立完成两家子公司岗前培训计划方案并执行落地。
承接集团对于子公司关于人力行政的要求,结合两家子公司实际情况制定人事行政制度并进行宣贯落地。
4、负责团队内部文化氛围建设,组织团队出游、定期文化活动等。