搭建并管理客户质量团队(包含分析团队和战役团队)及供应商质量团队,划定
人员分工(包括孚能供应商管理前后阶段的团队和职责划分);建立团队绩效;激励团队士
气;指导团队工作
流程方法:创建和完善管理办法,完成了客诉问题管理流程、问题分析处理流程、战役管理
流程、供应商管理前后期交接与升级流程、客诉管理清单等多个流程和方法的搭建
开发放行:帮助孚能进行质量提升,实施VDA6.3审核,推动持续改进,并最终完成了EB42X
和EB330项目的PPAP工作
供方管理:帮助孚能建立下级供应商绩效管理办法;成功引入了MLA管理办法;支持孚能下
级供应商的过程审核,开发,及产能评估
对接客户:在项目的开发阶段,协调客户拜访及评审等工作,推动项目阶段质量改进;在量
产阶段,确保客户端使用现场的快速响应,确保来自0公里和售后的客诉问题得到妥善解决
攻坚克难:针对重点问题,领导跨职能团队梳理问题,分析问题,解决问题,持续改进。如,
低电压、漏液、模组高度、BMU软件报错等问题的专项公关
特殊任务:带队建立孚能北京外仓质量门和物流流程,确保客诉问题能够得到有效拦截,使
得低电压,模组高度,外观等问题的缺陷率大大降低(都控制在0.03%以下)
知识传递:担任培训讲师工作。针对孚能团队,培训VDA6.3课程;针对BBAC同事,培训锂
离子电池工作原理
经验教训:在项目和量产的各个阶段,基于问题,总结经验教训,并推动其文件化(如FMEA的更新),从而实现了新产线、新产品、新项目的持续改进

搭建和管理白车身零件质量团队(包括采购件和自制件团队);管理团队绩效
(SQDCM);激发团队士气;基于经验和个人能力特点,定义了人员分工;确立了基于项目
阶段的绩效管理办法
流程方法:优化了采购件放行流程,将MLA思维成功纳入了工作范畴;创建了自制件放行流
程及方法,定义了放行职责及标准;搭建了部门间以问题验证、反馈、改善为基础的 PDCA
工作循环模式
开发放行:负责供应商的准入、开发、放行、年审等工作。成功批准了来金、卡斯马、海斯
坦普等多家供应商的准入;完成了GLA、EQA、C-class等多个项目的PPAP工作
供方管理:参与制定供应商考评绩效的建立,并对供应商进行打分评价,对表现较差的供应
商实施相应的升级和应对措施;对内外部客户投诉的供应商质量问题进行处理,并推动供应
商持续改善
攻坚克难:对于困难议题,领导跨职能团队进行问题解决流程。如,侧围尾灯区域难装、后
保险杠区域面差大、油箱口区域间隙一致性差、关门力大等问题的专项公关
决策支持:对于升级议题,组织副总裁级别高层会议,从期望结果,周期,成本,风险等方
面汇总信息,给高层提供建议,为管理层决策提供数据和信息支持

负责冲压自制件模具开发工作,包括模具图纸工艺和结构的评审与会签,最终完
成了对中华V3车型车身覆盖件的模具开发工作
质量提升:负责冲压模具的质量提升工作,制定优化方案,与焊装、冲压、总装、车身研发、
零部件供应商等跨职能团队沟通协作,解决整车制造中由冲压件产生的问题。解决了包含翼
子板回弹、行李箱内板褶皱和开裂同时出现、尾灯罩板匹配困难在内的一系列难点问题
供方管理:管理自制件和采购件供应商,优化供应商产品及过程,确保项目节点、质量成熟
度、供应商产能和交付,完成了中华V3和H330项目多个供应商的PPAP工作
验收交付:负责冲压自制件模具的预验收和终验收协调工作,并最终成功将中华V3,H330,
H320等项目的冲压件模具高质量的交付给了冲压车间
文件编制:编辑相关工艺文件,如,中华V3项目的控制计划和PFMEA;中华H330项目的
冲压工艺卡和生产作业指导书等