所在部门：集成供应链计划部
汇报对象：计划总监
下属人数：6人
职责业绩:
1、需求预测到生产端到端业务流程梳理;
2、制定标准的项目管理交付流程;
3、集成供应链计划:特单交付管理：
1)、从管理上改变大锅饭的现象,调整绩效争取资源,提高员工向好的积极性;
2)、积极对接前端销售需求,建立规律性的沟通和反馈机制,提升客户满意度;
3)、梳理华为、阿里等重点项目的流程,提升销、研、产的响应效率,并沉淀出MTO订单交付管理流程规范;
4)、TOB业务交付项目管理,15天占比提升50%以上,达成95%,交付周期缩短10天。

所在部门：供应链管理部
汇报对象：分管副总
下属人数：29人
职责业绩: 统筹前端采购、物料计划、产线管理及仓储物流全链条日常运作,对月度经营目标-即销售订单交付负责；
供应链团队管理,供应链计划及进销存管理,为产品现货率、周转、滞销进行负责；
供应链优化:改善计划准确率、周转、呆滞等供应链指标,根据产品分类产品选择库存策略；
负责公司的仓储、物流规划，物料的收、存、发；
负责物流运输仓储招标工作、物流规划及管理工作、仓储物流业务降本增效工作；
主要成绩:以计划管理为切入点,交付为目标,整合生产资源,规划产能,从管理程序到流程制度输出标准化SOP。

所在部门：生产部
汇报对象：部长&总经理
下属人数：15人
职位路径:
2021年4月-2022年8月 计划经理
负责工厂内外销所有产品(空调、热水器、华为、商热、地暖等)21条产线物料计划、产能规划、异常处理等日常工作。(年度总产值超70亿)；
组织规划层面年度规划:依据销售订单,从人-机-料-法-环等主要生产维度评估产能匹配情况,针对各要素缺口制定补足策略；
资源规划管理:要素分解法,即人-预留可上岗实操时间,完成人员储备(提前规划);机-先优化后购置原则,启动机改/提升效能/事业部间协调等一切方案,确定以达到最大产出仍无法满足生产,预算范围内新增设备(推动效率提升);料-检讨供应商资源配置-倒逼增产破独等改善(提前布局)；
流程优化:上任经理岗位初期,以优先清理现有订单为主,完成梳理交付后,同步从下单模式规范化,提前布局、合理调陪资源应对内外销淡旺季,实现交付周期大幅提升-由“15+3”缩短至“9+3”。
,订单满足率90%以上；
供需平衡:内外销市场环境和用户需求多变的特点,生产上做出敏捷应对、柔性排产的快速响应策略,减少供小于需的情况,并尽产能最大化满足客户需求；
设备提升:依照计划,每年常规式提升利用率;采用专机专产的方式,提高设备效率;设备异常务必最短时间解决；
呆滞处理:因产品而异的解决方式,推动产品和销售的配合呆滞的消耗,即定制品-改良为通用物料+争取客户+策略降价销售;非定制-订单消化方式+策略降价销售；
部门管理层面：
部门文化:权责分明,以绩效为标尺,上级通过周计划掌控进度,形成目标明确、团结协作、奖惩分明的团队文化。
团队赋能:内部推行老带新的实操培训模式,业务深层次维度亲自传授经验,部门整体能力呈梯队架构,互补性强；

2020年5月-2021年3月 产销计划专员
产销平衡:制定产销预测,以订单紧急程度和交付时间为准则分配产能,达成产销动态平衡。
主要成绩:推进下线直发工作,零售业务直发率50%,房产配套业务直发率40%,两项指标均位列集团排名第二。

2019年9月-2020年4月 生产计划工程师
核心工作:推进各项信息化项目,助力T+3业务变革,产品交付达成率超过95%,生产周期缩短40%。

2017年12月-2019年8月 生产计划专员
计划管理:从时间维度输出季/月/日计划,同时规划长线物料的储备,确保计划的稳定性、合理性、实操性。
交付完成:日计划完成率由65%提升至95%;订单交付率90%以上;定制空调订单交付周期缩短15天以上。

职责业绩:
NPI项目导入阶段生产资源调度,量产项目的管控,跨区域管理3D工厂,控制每个制程的投入产出比；
经验积累:两年制造业巨头公司历练,在专业能力,人际交往,抗压性等方面得到积累,顺利完成职场角色转换。