内容:
一、目标
1.业务侧:净G、UE、份额
2.组织侧:闪离率和储备管理人员的培养。
二、业务管理
1.平台运营
供给侧(B端)
对平台供给规模和供给份额负责;
通过新增商户、新店运营(优化商户基础运营、流量曝光、P1P2转化因子)、老店运营持续增加平台有效供给数量;
通过SABC、品类、时段、业务线等维度对平台商户进行圈商运营,持续优化平台供给质量;
消费端(C端)
基于AARRR模型,充分利用平台B&C端联动营销工具、积分会员体系、营销造节、资源置换、异业合作、线下广告等
方式做好C端获客、转化 、留存、复购、裂变等维度因子的运营。
2.项目管理
目标制定与拆解:根据公司指标合理拆解到架构和时间维度,并做好”SELL”,达成团队共识;
策略制定:根据公司结果指标,结合友商信息、资源情况,动态分析BCD三端的数据,做好区域现状分析、问题诊
断、客观归因和策略输出,并形成可落地的项目;
策略落地:通过资源整合、人员分工、节奏规划、SOP制定、SK输出、氛围打造、激励、复盘、迭代改进等带领团队
完成策略落地;
3.跨部门协同:做好KA、CKA、高校、新零售、物流部门、中台、GR等部门的协同。
4.资源管控:资源整合、使用节奏规划、ROI分析动态调整;廉政问题的预警、自查、处理、预防等。
三、团队管理
1.团队打造
选:团队诊断、人才盘点、需求制定、人员招聘和LANDING
育:师傅带教、人员培训、陪访、辅导、演练、阶段REVIEW
用:排兵布阵、361分层培养、绩效面谈、荣誉激励
留:晋升辅导、面谈,绩效改进计划、解雇面谈
2.体系搭建
文化氛围:口号、价值观、公约机制、启动会、团建
荣誉体系:短、中、长期荣誉称号奖品 PK机制
成长体系:新人landing计划、储备培养机制、月度复盘机制 夜校复盘演练机制
主要业绩:2020年4月-5月,接手大区倒一的重组落后团队,团队业绩稳步提升,至21年5月稳定在大区前10%,最
好的时候做到大区第一;21年6月再次接受调整接手大区后10%的B团队,通过4个月做到大区前40%;带领A团队是
净交易额增长12%、区域供给份额增长4.6%、三六一考评第一。

内容:
一、营销管理:
1.定目标:区域目标、经销商目标、渠道目标以及各产品线、重点门店目标的制定与分解;
2.搭渠道:完善区域客户布局、渠道规划、空白网点开发、分销渠道建设;
3.建终端:包括KA(沃尔玛、家乐福、华润&乐购、新华都、永辉)/分销(个体电器店)/3C系统
(国美、苏宁、永乐)/专卖店系统,增加终端网络覆盖;
4.上产品:对各区域、经销商、各系统、各门店进行主推、主销、卡位、促销产品线的灵活布局;
5.做促销:线下各种大型活动(分销商订货会、系统内购会、众筹活动、镇购会等)策划、过程监控
以及及时复盘;
二、客户管理:
1.定期拜访经销商,回顾生意发展,解决遇到的问题,以及做好经销商回款和各产品线进销存管理;
2.协助客户进行渠道拓展,活动项目谈判,定期培训经销商;
3.监控整个区域销售环境、渠道窜货等,保障渠道健康运行;
4.全国KA客户管理:销售达成、产品进场、选位陈列、促销执行、数据分析、终端督导、客情维护;
三、费用管理:
1.合理统筹区域费用,包括预算、费用使用监控、审核、检查等;
2.费用使用效果的评估;
四、团队管理:
1.区域督导团队的招聘、考核、评估、监督,做好绩效改进计划;
2.经销商业务团队的激励、指导、培训。
五、内部协同:
1.部门协同:省区经理指令的执行,兄弟区域的沟通、协助、配合;
2.跨部门沟通:KA部门、市场部、管理部、售后等部门的资源整合和相互配合。

内容:
一. 渠道布局:负责辖区内分销商的开发和定期拜访维护,二批商的合理布局。
二. 终端谈判:协助进行区域内AB类终端的进场谈判。
三. 业务培训:业务代表的日常产品和销售技巧培训。
四. 区域管理:辖区内年度目标按季度、月度分解到每个业务代表,并通过月会、周会、晨会以及定期跟线协调拜访分
销和终端客户,对终端进行产品品项、陈列、促销活动等进行督查达成终端升级,进而实现业绩提升。区域渠道冲突
的化解。
五. 活动促销:区域促销活动的设计、执行、评估检查、总结。
六. 费用管理:辖区年度费用的合理安排和管控。