所在部门：海信视像科技有限公司
职责业绩：
全球产能布局与规划 智能制造、数字化、精益生产推进。
业绩：全权负责海信越南工厂的筹备，8/31海信越南工厂开工。

忆星科技合伙人，为深圳君义资本提供投资潜在对象的前期审厂、制造能力评估服务。
选择这样的转型原因：疫情期间，父亲和岳母都相继身体出现状况，爱人是公务员也很忙，只能自己选择离开TCL，在家照顾老人，该公司是homebase便于照顾家人。

汇报对象：TCL中心总
下属：6500人
惠州总部工厂是2个TV工厂+2个配套工厂，总计5500左右；内蒙古工厂1000人，合计6500人左右。
同时，支持越南工厂的筹建，为越南提供了整个管理团队和技术人员30+人，越南工厂完不成的产量由惠州工厂兜底。
主要工作职责：
1.依据市场和行业变化，组织制定工厂制造方法论路线图。洞察客户形态、行业制造形态、工厂自身实际，梳理制造业务场景，识别关键要素（新人员形态建设、新生产组织形态、数字化工厂、自动化推广、月/周预测/规划/控制模型），制定工厂3-5年变革方案，并于2020年8月组织实施，实现工厂生产效率（人均自然台产出）年增长15%以上。截至2021年12月，同比2017年，人均产出累计提升40%
2.弹性生产模式搭建：区分工序特点，以多能工、全能工为核心展开岗位技能提升，结合通用岗位的IE关键动作要素训练，搭建员工CELL工作单元。实现生产线人员数量弹性调节，应对市场订单波动。工厂峰值平均人数由5000人降低至4000人
3.数字化工厂：组织制定数字化工厂方案，搭建八大业务场景（生产工艺数字化、设备工艺数字化、防错技术、工时管理、快速转产、智能物流与配送、制程质量管理、数字驾驶舱），贯穿制造业务主线，将现场型、经验型工作转化为后台业务逻辑，系统自动实现。关键人工干预节点，向研究型、开发型、学习型模式转变。2021年10月惠州工厂完成方案的上线实施，并向TCL电子各个海内外工厂推广应用
4.开展工时管理：组织制定、实施工厂员工生产工时数字化采集、分析、处理方案，建立核算逻辑，实现工时成本核算至产线、批次、区域客户，纳入成本模型，批次订单结束单台成本自动生成
5.防错技术：优化关键制程控制点，识别核心部品属性/区域客户特性，建立制程条码逻辑、关联规则，关键节点数据采集/识别/分析/控制，针对生产制程、半成品、成品，实现线前防错，线上纠错、下线单台准确追溯；2021年实现市场（尤其是液晶电视标杆市场日本、英国）重大质量问题零投诉
6.自动化建设：以通用工序标准化、非标设备标准化为业务主线，以MES\IOT为平台，研究、整理设备关键参数菜单，系统平台与设备信息交互与控制，实现现场人工操作、经验转化为系统工作逻辑。2021年6月，惠州工厂自动化高配线升级改造完成，实现单条生产线节省直接人员50%
7.依据年度目标，建立月/周/日管控模型，以产能/效率/人员配置/品质达成为目标，分解任务至基层生产单元，控制风险节点，实现订单交付、效率、品质事前设计、事中控制、事后复盘
8.设备管理：
8.1设备导入/日常运维：以“TPM思想”为基础，依据工艺路线，建立设备分级管理地图，区分设备A/B/C等级（关键核心/普通/低值），识别设备参数A/B/C等级。关键核心设备重要参数IOT全程监控，普通设备部分监控，提前预判设备状态。低值设备采用设备生命周期管理
8.2 设备品质管理：依据工艺路线，建立品质地图，区分设备导致的品质高、中、低风险，采取分级管控，固化措施，建立标准化管理文件，持续改善
8.3 设备安全管理：区分重点设备、重点区域、重点岗位，提前识别，引入数字化工具，采用”物理防护+权限管理+安全阻断“手段，分级管控。
8.4 截止2021年12月设备故障率、点点停导致的生产线无作业工时同比2017年下降60%
9.过程质量管理：
9.1依据工艺路线，梳理制程风险点，匹配产品特性，建立品质管控地图，固化文件，持续改善
9.2以“实现制程可控”为核心，整理、归类生产制造过程“异常要素”，采用数字化方案，“操作岗位—MES系统—QA/QC岗位—工程技术岗位”质量数据采集、交互、关联、控制，实现制造过程时时监控，提前预判、快速响应/纠偏
10.产能提升/产值贡献：惠州工厂LCD液晶电视最大产能，由2017年98万台/月，提升至2021年140万台/月，实现年产1600万台，产值规模超300亿人民币。
11.TCL电子全球工厂支持
1.中试生产和管理 负责TCL电子全球新产品试生产、新工艺/新部品验证，输出标准化工艺、质量方案，协助各个海内外工厂新产品导入
2.配套TCL电子海外工厂CSK/组件生产，提供生产管理、工程技术、质量支持
3.外协管理：负责TCL电子品牌业务整机外发，国内外协厂审查、工程技术支持
12.IE专业建设：TCL电子IE 专业通道owner（流程拥有者），面对智能制造发展趋势，组织迭代升级“IE专业通道岗位资格认证标准”，编制TCL电子IE学习地图。确定专业目标和学习到达通道。从局限于“基础工业工程、现场IE”型结构，拓展为以“IE思想”为核心，融合数字化、自动化理念，结合企业客户/产品/制程/用工结构变化，扩充IE专业应用场景。
13.TCL电子惠州潼湖新工厂整体规划用地1000亩，担任TCL电子项目二期执行组长，负责项目前期调研，组织开展厂区整体布局、生产线体/设备排布、产能实施/未来拓展方案、仓储物流/配送模式、数字化/自动化规划等工作。

1.内蒙古新工厂组织职能搭建，依据小部门、大工厂业务逻辑，扁平化组织运作。搭建供应链平台、生产技术平台、财务管理平台、人事行政平台，直接支撑制造部门（模组、整机、注塑）。精干团队，减少周转，快速响应，提升组织运作效率。2014-2016连续三年TCL电子各工厂中品质、效率排名第一
2.设计工厂产能，制定工厂制造路线/线体布局/设备方案。规划实施工厂供应链/物流运作方案 ，实现原材料周转提前期由10天缩短为3天，成品周转期由3天缩短至1天
3.建立成本核算模型，开展单台成本控制
4.制定新工厂各级人员培养计划，匹配工厂成长
5.各级政府关系维护
6.顺利完成100万台液晶电视年产能规划目标，实现年产值20亿元人民币。

1.TCL与台湾AUO（友达）合作，新建背光模组工厂。作为核心成员，负责组织生产线体搭建，无尘车间设计、物流规划，制造团队组建。
2.在行业内率先完成液晶电视制造工序向上游制造端（背光模组）整合，实现液晶电视背光模组-整机一体化生产模式，半成品（背光模组）周转期由7-10天缩短为1天

TV产品由CRT电视向LCD液晶电视转型升级，带领制造团队重构工厂布局，落实液晶电视产品工艺路线、过程质量控制方案、调整优化物流路线。
组织液晶电视生产线体试运行，对于过程中问题识别、分析、优化，提升产能。顺利实现工厂液晶电视500万台/年的产能规划。

1.负责TCL电子对于”三星、LG、夏普”液晶屏的整体需求规划、采购、分配
2.直接管理TCL电子海外工厂（墨西哥、波兰）液晶屏的订单分配、生产计划排布，实现海、内外工厂关键资源（液晶屏）一体化管理

推进部门职能转变，搭建工厂行政人事工作职能。以“人事管理、绩效管理、成本核算、宣传、安全管理、项目管理“专业化模块开展工作，实现公司平台职能下沉至工厂基层组织。

TCL首次海外并购法国汤姆逊，作为北美项目组成员，参与整合汤姆逊北美（墨西哥）工厂供应链，实现TCL中国-北美供应链一体化协同。

1.协调注塑、机芯、PMC资源，优化排产，匹配订单与产能，准时交付
2.以“现场IE/5S、产前准备、快速转产、物流优化、准时配送”为核心，推行精益生产，开展班组建设。