企业介绍：中伟新材料股份有限公司（中伟股份 300919.SZ）成立于2014年9月，为湖南中伟控股集团有限公司旗下控股子公司、上市主体，是专业的新能源材料综合服务商，属于国家战略性新兴产业中的新材料、新能源领域。（销售规模440亿，净利润25亿，人员2万，资金规模700亿）。
汇报对象：总裁
分管部门：战略运营（核心部门），品牌，公关，行政，安环；人员超50人；

工作职责：
1、建体系：对集团战略洞察、规划、解码、执行控制、复盘的机制，拉通战略到执行
2、运营管理：年度经营规划承接战略、预算配置、硬仗管理、组织绩效
3、项目管理：公司投资项目、变革项目管理
4、制度及流程：基于公司主价值链，拉通产品研发领域的价值流。公司分授权体系
5、激励管理：集团奖金方案的总体设计、日常评审、发放控制
6、专家体系：以内部咨询顾问方法，洞察外部优秀管理案例，战略商业模式，外部竞品模式拆解，对内变革做输入

企业介绍：九牧成立于1990年，经过30多年的发展，已成为一家以数智卫浴为核心，集研发、制造、营销、服务于一体的全产业链、创新型国际化企业，荣获“中国第一，世界第三”国际地位。2024年，九牧集团品牌价值达1592.25亿元，连续14年蝉联行业第一。

所在部门：全球经营管理中心
工作地点：厦门
下属人数：13
汇报对象：董事长
职责业绩：
核心职责与主要成果：
一、 战略管理板块
1、战略到执行体系建设：
-统一语言，导入DSTE战略管理工具、理念，BEM战略解码的导入、培训、强化；
-拉通体系：从战略长期到年度规划、年度规划到预算配置、规划落地项目、规划到考核执行框架；
1、 战略研究：
-行业及竞争研究：建立行业及竞争对手数据库，总体业绩表现，包括收入、毛利、三费、净利、业务结构、区域结构等，精准对标识别差距；
-专题研究：结合战略课题、经营中发现的核心问题、变革方向做行业及跨界的业务布局、组织、核心能力、发展策略和路径等专题研究，为公司制定策略、刷新战略做重要输入
2、 规划与解码：
-战略研讨、拉通共识：明确集团“多品牌、全渠道、全球化、全场景”战略方向
-细化专题、明确路径：结合四个方向、战略专题滚动刷新三年规划、战略任务、实施路径、目标体系，解码战略任务、年度承接核心重点及相应的战略性预算配置
3、 实施与控制：（与经营模块任务管理整合）
-PMO管控：成立PMO管理部，战略性任务纳入项目管理机制，明确目标、阶段交付、验收标准、过程资产、变更、质量、成本、范围严格控制，保证战略业务布局稳健、能力建设节奏可控
-点检方法：年度规划各业务体系核心工作解码清晰、分解清晰、目标明晰、输出明晰。按照方案季度、月度、周点检，按照规划和承诺自上而下逐个核对、逐个检查、逐个点检、部门之间相互点检，保证重点任务真实落地、真实评价
-权威奖罚：对标三一模式，梳理集团管控模式、建立集团权威、保证对事业部、各体系的奖罚力、威慑力，保证要求落地

二、 经营管理板块
-年度规划：建立SP向BP的输入（策略+目标），保证年度规划方向大致正确、目标大致准确、战略预算和经营预算的统筹与区分
-预算统筹：统筹集团预算，匡算阶段和细算两个阶段、预算前的战略澄清、战略输入、年度策略指引、经营目标体系，实现资源配置高效、有效，战略预算与经营预算区分保证战略业务有责任人、有资源、可落地
-弹性预算、利润保证：建立T+3预测与预算滚动调整机制，对收入、毛利、固定预算做预测，结合净利目标反向费用资源池动态调整，支撑不同业务支持力度、费用动态控制，保证利润目标实现
-经营分析、指标体系：结合行业、竞争、公司业务和策略，建立集团级指标体系、数据库，包括品牌、市场、品类、渠道、区域、工厂、职能等组织维度和业务维度的分析，支撑业务决策和调整

核心价值、角色：
1、经营利润持续增长：2018年集团亏损，自2019年入职，实现2019、2020、2021、2022年三年收入20%增长、净利润35%增长、费用率逐年0.7-1.5个点下降（个人角色：预算与策略匹配、预算内的动态年节约1.3-1.6亿费用）
2、品类经营模式、投资有效性变革：主导推动集团职能制向品类事业部重大战略变革，保证未来3-5年第二增长曲线、拉通前中后台、提升了产品线绩效
3、并购品牌整合专项：主导集团2019年海外并购两家品牌的整合机制，避免了并入品牌失控，德国并购品牌从1.4亿亏损逐年减亏。

经历项目：
集团五年战略规划 合作伙伴：IBM，主导，
集团组织变革 合作伙伴：埃森哲，协助人力
多品牌战略发展 合作伙伴：罗兰贝格，主导
集团产供销体系变革 合作伙伴：西门子

企业介绍：金旸（厦门）新材料科技有限公司是一家专注于高分子复合材料研究与运营的科技型公司。公司产品涵盖通用塑料、工程塑料、特种工程塑料等领域，包括阻燃材料、碳纤维增强复合材料、高耐候材料、高导热材料、可降解材料等创新产品，为汽车、家电家居、医疗卫生、电子电气、建筑环保、轨道交通、航空航天等行业提供创新材料解决方案。

所在部门：董办
工作地点：厦门
下属人数：6
汇报对象：董事长
职责业绩：
一、战略与投资板块
1、战略到执行体系建设：结合集团基础选择合适战略工具，导入BSC战略管理体系，解码采用战略地图及平衡积分卡；
2、情报体系：产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司的影响；
3、新模式研究：对工业互联网模式进行研究，导入金旸新材料业务板块进行模式探索；
4、投资工作：牵头集团产品技术发展的前瞻研究，对接中科院、高校等技术专家，定期与内部团队组织技术研讨会，寻找和投资新的材料、新的技术可能性，避免集团技术颠覆、新产业的布局。

二、经营管理及管控板块
1、管控体系：导入“战略规划、预算管理体系、绩效管理体系、经营分析体系、经理人评价体系”五位一体控制手段，建立从规划、预算资源配置、绩效目标涉及、日常经营控制纠偏、经理人述职多元化、立体化的管控机制和手段，保证集团与业务单元方向一直、文化统一、执行到位；
2、督导监控：集团重大变革项目管理监控、日常重点工作推进、经营指标监控、约谈、推动优化

核心价值及角色：
和董事长思想碰撞，搭建了最有料化工工业互联网平台，从0-1进行业务探索、跨行及相关模式研究、行业痛点、内部能力和资源，从2个人目前已发展到200人、流水到60多亿

所在部门：集团战略管理部
工作地点：深圳
下属人数：4
汇报对象：集团CEO
职责业绩：
一、 战略与经营管理板块：
1、 集团战略模式的导入、固化：与IBM合作，导入华为DSTE模式，初步建立集团的规划到执行的体系
2、 专题研究：结合总裁要求，对渠道、商用、行业、竞品等内外部的当下业务痛点组织跨部门进行研究，为变革、优化做准备；
3、 滚动规划和解码：协同财务管理部，滚动制定集团的战略、目标、核心任务，年度解码及协同预算制定、考核制定
二、 业务板块
1、 SPI商用管理、漏斗模型、业务督导：协助放射事业部总经理对渠道结构、渠道模式。渠道覆盖模式、商机漏斗管理模型、三级督导体系建设和业务实际运作；
2、 放射事业部年度规划、目标区域分解、日常业务数据、日常业务管理、业务问题的优化推进；

核心价值及角色
1、 MPI医疗产品创新体系项目落地（迈瑞IPD），合作伙伴：PWC，协助研发副总裁
2、 放射事业部商用2B业务体系及渠道变革项目落地，合作伙伴：PWC，主导

企业介绍：香港主板上市，300亿企业
工作地点：深圳
下属人数：3
职责业绩：
一、2010.4-2015.8 营销管理部副总监
核心职责与主要成果：营销体系变革推进及相关工作
二、2007.9-2010.4 集团经营管理部经理
核心职责与主要成果：
（一）战略规划和管理
1、战略研究、规划与分解：协助经营管理部副总裁刷新集团三年规划、战略研讨会的组织、目标的分解等。
2、集团参谋体系建设：对接台湾林正大，主导集团参谋体系建设；
（二）营销体系
1、营销业务规划：承接集团战略，对营销体系目标、业务板块（国际、国内、2C、2B）发展规划
2、营销业务优化专题：营销体系区域平台与营销本部产品线的组织变革、销售、渠道、市场、纵向层级的架构优化、作业模式优化等
3、营销区域策略规划和制定：建立全国8个大区、32个办事处区域竞争、市场、客户的数据体系，每年全国出差，主导全国区域三年战略规划和年度规划，保障承接有效、一线炮火规划有效、策略有效、资源到位

一、战略规划及行业分析
1、协助事业部经营部负责人对所辖风扇及空气清新机业务板块进行市场、竞争分析；
2、协助经营管理部负责人进行事业部的战略分解、宣贯；
3、对接两个业务板块管理机构，协助建立基于战略监控的事业部经营分析体系、事业部对业务系统的管控机制等；
4、对接业务单元，保证事业部关键决策、举措、决议及专项优化问题的解决和督促解决。
二、专题研究和变革推进
1、承接事业部和下属业务单元的专题研究和分析，协助事业部、业务单元、市场部等进行经营问题的专项研究和问题推进；
2、对接业务的日常经营分析报告撰写。
3、协助推进集团管理优化和咨询项目等导入。