广东万事通航空地勤服务有限公司总部原在广东汕头,正转移至深圳市,从事航空产业地
勤服务业务,包括旅客服务、货邮行保障等,员工规模2000人。
(一)人力资源:负责从0到1建立健全公司人力资源管理体系,主要包括企业文化重塑、
各类规章制度与管理模型的建立、组织架构重建、人才发展与人才激励体系建设等,具体
工作有新总部组织架构与人员引进、招聘渠道拓展、劳动关系管理、岗位职级体系建设、
干部管理、绩效管理、薪酬管理、人工成本管控等。
(二)行政后勤品宣:负责从0到1建立健全行政、后勤、品宣管理体系,主要包括各类规
章制度建设与实施、行政办公系统建设、日常事务处理、内外部宣传体系搭建等。
(三)深圳子公司日常事务:兼管深圳子公司日常人力行政后勤事务。

中亿丰位于苏州市,2022年控股集团作为管理平台正式运营,下辖产业包括建筑施工、建
材制造、数字科技等,2023年中国民营五百强第347位,员工规模超5000人。
(一)体系建设:新建人力资源管理制度体系,通过企业文化解读、明确管理模式,完成人
力资源管理总纲与一级管理制度的编制,尝试通过管理制度体现文化一致性,目标是打造
独具企业特色的人力资源管理品牌。
(二)组织发展:负责建立公司组织发展工作机制,评估公司需要,创建组织诊断的工具;
负责统筹控股集团及各产业公司的机构、岗位、职级管理体系,实现从0到1的突破。
(三)人才发展:负责组织开展全集团首次管理人才盘点与培养工作,搭建起符合公司现状
的人才发展工作流程和框架1.0版本,并制定迭代升级计划。

海航技术为海航集团(2017年世界五百强第170位/2019年中国民营企业五百强第2位)
旗下的全资子公司,位于海南海口,成立于2010年,集航空器维修、机队管理、改装设
计、维修培训、航空器喷涂等为一体的综合性航空维修服务企业,员工规模11000人。
(一)组织发展
1.建立组织架构标准管理模型(不同发展阶段的前中后台机构及干部设置标准),整
合集团内四家航空公司的维修业务、机构、人员及管理机制;
2.建立人员层级标准配置模型(基于生产过程精准测算),使人力规划从经验谈判的
粗放模式转为科学标准的精细模式,公司从两千人增至一万人,规划合理高效,不激进、
不滞后,以优于行业20%的组织效能,实现人效年均超20%的增速发展;
3.借鉴海氏、美世,制定适合公司实际情况的岗位价值评估工具并沿用至今;
4.持续开展组织诊断,保持公司健康发展。
开展形式:每2-3年进行一次全面调研,对组织现状进行诊断;
开展效果:员工敬业度由公司成立之初的48%逐年提高至81%,疫情与海航整体破产
重整的叠加期间,仍处于行业领先(民航业第三方公众号的调研结果,可信度高)。
变革措施:根据组织诊断的情况,对文化、战略、管理、组织、人才、激励等多方面
进行包括优化管理层级设置、各级机构的整合拆分、精简调整业务与审批流程、梳理各层
级干部管理权限、人员结构调整、完善职级管理体系(技术等级评聘)、完善干部培训与
监督机制、完善激励体系等组织变革措施。
(二)人才发展
1.为满足公司快速发展期对基层干部的需求,从无到有建立后备管理人才的管理体
系,与在职干部的管理体系有效衔接,实现1:2的后备管理人才梯队,50%以上的后备人
才已成功任职并履职出色;
2.完善管理、技术双通道职业发展体系,规范客观、合理的职级管理机制;
3.建立管理干部胜任力模型,以价值观为基础,以知识、技能、职业素养、管理能力、
业绩表现、发展潜力为核心维度,搭建各层级的管理干部胜任力模型;
4.建立干部闭环管理体系,对干部全周期进行规范,确保了公司任用的干部符合公司
文化和绩效期望;建立干部长效提升和监督机制,通过新任职培训、代理期考核、定期作
风巡检、长年群众监督等,保持干部队伍清正廉洁的作风、积极向上的战斗力。
(三)激励管理
1.薪酬体系改革,与绩效管理、技术管理及技术培训等管理体系形成合力,牵引生产
组织模式、工时标准化和量化统计等业务管理模式的改革,促使公司管理全面提升;
2.成功推行多项激励机制,包括超额利润、盈利父母孝敬金、增收节支激励、内部赛
马激励等变革举措,全面激活工作积极性。
3.绩效管理改革,将原本主观为主、不成体系的绩效考核,逐步调整为承接公司战略
目标、借鉴BSC+KPI多维度、过程与结果并重的绩效管理,促使上下同欲、奖罚分明。
首先,调整干部层级的绩效指标调整,将干部层级的“大项工作+民主评议”考核指
标,改为体系化且客观为主的“五类KPI”考核指标,同时将民主评议考核价值观的比重
剥离,改为一票否决制,相应职能由干部管理负责,作为年度例行干部作风评议工作。
其次,调整员工层级指标+绩效过程管理,将部门绩效目标进一步细分到员工层面,
将员工“工作表现+学习提升”的考核指标,改为承接部门目标的“关键指标KPI+工作任
务完成情况”,同时强化绩效反馈与改进提升的过程管理;
最后,配合薪酬改革,在薪酬结构中设置分别与组织绩效、个人绩效相关联的部分,
按照考核结果进行薪酬变动,在技术等级评聘中加强绩效结果应用,固化改革成果。
(四)人力资源管理基础建设
1.组织编写超四百页的人力资源工作手册,规范日常工作操作标准,固化新开发的各
类管控模型、管理机制等工作成果,不断优化配套的各项流程、操作表单;
2.推行人力资源三支柱管理模式,通过人员补充、培训、交流、评审、积分管理、考
核等体系化的管理方式,迅速建立起覆盖全部分子公司的HRBP团队50人并有效运行,将
人力资源部打造为15人的专家团队,培养出多名经理和部门级骨干。
3.完善员工关系管理体系,包括:
第一,依法合规方面,将公司制度制定流程、员工入转调离的各类手续、劳动合同条
款与管理、员工档案管理、奖惩等进行规范,规避用工风险,保护公司声誉与员工的合法
权益;
第二,员工关怀方面,考虑公司地点分散与员工的属地化需求,制定“公司内部属地
化流动机制”,采用与工作业绩、贡献、技能等相关联的积分机制,内部岗位空缺优先考
虑内部流动,在不影响工作正常开展的前提下,满足员工返回属地工作的愿望;
第三,沟通渠道方面,建设员工敢言的多种沟通渠道,主要包括内网平台的总裁信箱、
员工论坛,对反映问题进行及时解答或解决,形成开放沟通、正视问题的管理氛围;
第四,文化氛围方面,除在各类政策和管理机制中体现文化导向外,自2017年起实
施工匠文化建设,通过文化解读、宣传造势、人物评选、荣誉表彰、组织活动、积分制管
理、师带徒机制、技能比武竞赛等一系列管理动作,解决当时面临的队伍稳定性问题,成
为公司文化建设的亮点。