影石创新科技公司属于智能硬件头部企业,主要开发无人机和运动相机等智能硬件产品,产品和服务覆盖200多个国家和地区。本人担任软件项目管理部负责人一职,负责部门建设、软件项目管理、软件流程规范建设等工作。
汇报关系:直接向创始人汇报。
工作内容:入职时软件域没有项目经理,也没有流程规范,所有项目管理工作从0 开始,截至目前主要工作内容如下。
1. 流程变革:全公司范围内调研软件产品规划和开发痛点,从0 到1 在公司所有应用软件项目和固件项目上落地Scrum 敏捷开发流程,包括产品规划、需求流转和变更、迭代开发、代码分支管理、开发自测、CI CD、Devops、版本发布、效能度量、绩效管理等流程规范。
2. 建章守制(PMO):通过日落法让已有流程规范持续处于激活态,根据流程运行情况和业务诉求不断完善已有流程,并按需新增相关流程,同时建设和维护好软硬件项目协同机制。
3. 项目群管理(NPI):对外代表部门联合软硬件产研一起解决多项目进度规划和资源冲突等问题,对内帮助部门项目经理管理好各自负责软件项目的进度、质量、成本等内容。
4. 效能提升:季度性输出研发效能分析报告,通过研发度量发现效能主要改善点,并联合产研通过OKR 等方式落地人效和版本质量提高措施。
5. 部门管理:从0 开始招聘和培养软件项目经理,建立部门人才梯队,设立绩效考核规范,打造部门学习平台知识库,引入内外部培训资源给项目经理赋能,等等。
6. 其他:以核心设计组成员身份,参与公司华为大IPD 组织架构、责权利、运作机制等方面的设计
和落地。
业绩:主要是零基础搭建了软件项目管理队伍和落地了Scrum,建立了软硬件项目协同机制,让产
研可以高效协作的去完成软件版本的规划和开发,详情如下。
1. 从0 到1 落地Scrum 敏捷开发流程规范并持续迭代升级,让产研团队能够有目标、有规范、有节
奏的快速高质量交付软件版本。
2. 零基础搭建软件项目管理部队伍,通过持续赋能不断向公司提供专业的软件项目管理服务。
3. 通过计划拉通、资源协调、风险和冲突管理等方式,可以很好的完成公司对软件版本交付的进度
要求。
4. 研发效能显著提升,版本上线周期由原来的1 个月以上进化到现在的固定2 周上线一个版本,开
发人均生产力由最初的不足0.3(70% 开发时间用于debug) 提升到当前的0.7~0.8。
5. 通过主导或参与公司战略解码和执行、组织绩效和业务目标互锁、华为大IPD 建设等方面的工
作,建立和完善了员工能做、可以做、愿意做的组织能力模型,最大激发个体主观能动性,助力
各产品线持续取得商业成功。

担任公司流程IT 中心高级软件产品经理,独立负责公司数字办公类IT 产品的产品经理和项目管理工
作,详情如下。
1. 通过竞品分析和用户研究,季度性输出产品定位和近远期规划,满足公司数字化转型战略要求。
2. 设计产品原型,编写产品需求文档,以兼职项目经理的身份协同开发和测试完成版本迭代开发和
发布。
3. 基于线上使用问题和产品运营数据,对产品功能、易用性、性能和稳定性、安全合规等内容不断
迭代升级。
4. 基于公司产品经理制要求,负责产研团队日常管理工作,包括人力规划和招聘、人才培养、团队
建设、绩效考核等方面。
5. 以Scrum Master 身份,在流程IT 中心从0 到1 变革和推广Scrum 敏捷迭代开发流程规范。
业绩:主要是完成了Scrum 变革落地,公司网易邮箱转为微软outlook,企业网盘从0 到1 的产品规
划和建设,以及IM 工具的重构升级,详情如下。
1. 在流程IT 中心从0 到1 成功变革和推广Scrum 敏捷迭代开发流程规范。
2. 鉴于数字化升级和全球安全合规等要求,带领产研团队完成公司邮箱由网易邮箱改为微软
outlook。
3. 从0 到1 打造了OPPO 企业网盘,包括文件存储、文件管理、共享协同、安全合规四大模块,可
同时满足公司内外部用户使用。云端和本地文件实时双向同步,用户可对网盘文件做精细化权限
管控,多点部署让全球用户可就近上传下载,共享和外发功能满足了大文件内外传递的需求。用
户可在线多人协同编辑office 文件,网盘和IM 等其他应用的互通融合让用户可以更加高效的数
字化办公。
4. TeamTalk 是OPPO 唯一的IM 工具,考虑到已有技术架构无法满足更高安全和更快响应速度等
要求,公司决定联合金蝶软件一起对老的IM 进行彻底升级改造,前后规划和开发了2500 人天
需求,最终推出了全新的IM 工具,规避了引入飞书等外部IM 给公司带来的巨大成本压力和安全
合规隐患。

Thoughtworks 是一家整合战略、设计和工程以推动数字创新的全球高端技术咨询公司,Scrum 属
于全球顶尖水平,主要客户有奔驰、华为、BAT、招商银行等。
本人在Thoughtworks 大数据BU 担任高级软件项目经理,负责以整体外包的方式向客户交付大数据
软件产品,华为GTS 和CBG 是主要服务过的客户,整个交付周期依次包括售前、DISCOVERY、
INCEPTION 和项目交付四个阶段,详情如下。
1. 售前:组织UX、BA、DEV 配合销售向客户介绍我们的行业积淀和成功案例,通过调研获悉客户
业务痛点并输出解决方案,进而组织业务和技术人员拟定标书竞标。
2. DISCOVERY:通常持续2∽4 周,通过用户访谈等方式,深入挖掘客户已知和未知的业务痛点和
诉求。
3. INCEPTION:通常持续2∽4 周,一种启动项目的方法,协助UX、BA 通过用户研究、业务分
析、用户画像建模、用户体验历程梳理等方式和客户共同完成产品体验设计,及时将过程产出物
电子化,最终输出业务全景图、中保真线框设计、用户故事等文档。
4. 项目交付:以Scrum Master 和软件项目经理身份,带领公司团队成员在客户现场以Scrum 方式
完成合同约束需求的开发和交付工作,工作内容包括组织SPM 和Retro 等例行会议,推动开结
卡、结对编程、TDD、CI CD 等最佳敏捷实践落地,人员管理和项目度量及绩效管理,Session
知识分享,客户关系管理,以及远期客户需求挖掘等,对项目盈利负责。
项目经验:Huawei Machine Learning Platform(华为机器学习平台)。
机器学习平台是供华为XX 部门数据科学家用于在线训练分类、聚类等算法模型的一个工具,训练好
的模型发布后主要用于CTR(点击率)预估等广告类业务。
项目从0 到1,主要包含2个pipeline。1 个是特征处理pipeline,将原始数据通过不同的算子处理后
得到特征值,主要基于Spark 来计算。1 个是模型训练pipeline,将特征值和某个算法作为输入进行
模型准确率等的训练,计算框架为Spark、Angel、X-Deep Learning(XDL),最终通过打分排名
等方式挑选出最优模型。

晶晨半导体是一家业界领先的半导体公司,在视频、音频和图像处理领域提供先进的产品解决方
案。本人作为FAE 部门的高级软件项目经理,以中文和英文作为工作语言,主要负责公司大客户
Android 智能硬件的软件项目管理工作,详情如下。
1. 前期组织FAE 协助销售评估客户产品需求,确定SOC 选型,输出客户所需基础软件包开发计
划,开发内容包括Driver、Audio in/out、Video in/out 、WiFi/BT/Ethernet、系统功能、应用
功能、HDMI/GMS 认证等内容。
2. 开发阶段组织项目例会和客户一起识别风险并制定对策,协调内部资源对生产制造给予远程或现
场技术支持,如及时输出FTI(factory test image)等,按需将重大风险上升寻求公司级支持。
3. 配合Sales 做好SOC 供货计划和参与客户下一代产品的规划,收集并整理项目开发过程中的技
术方案等过程资产,总结项目经验教训,输出改善建议和计划。
项目经验:Harman XX Soundbar(带TV 功能)。
Harman XX Soundbar 是哈曼卡顿一款带TV 功能的Android OS Soundbar,用户通过连接它和TV
来收看Netflix 和Google music 等内容。我司提供SOC 和相关Drivers,整机软件由Google 负责集
成,硬件设计和整机生产由韩国某ODM 厂商负责。
本人在此项目担任软件项目经理一职,负责前期芯片选型、中期基础软件包开发、后期生产技术支
持等整个产品生命周期的项目管理工作,期间每周需要电话和Google 美国工程师用英语沟通软件问
题点的解决进展。

本人担任未来事业部AI项目经理,负责机器人软硬件项目管理以及IPD 流程建设等工作,详情如
下。
一、IPD 流程变革
入职时公司整机项目没有引入IPD 流程,进度和质量都不是很可控,经过调研后计划帮助公司在机
器人整机项目引入IPD 流程。前期组织产研对IPD 各阶段的主要活动和交付物和责任人进行定义,
规范各TR 评审的内容和release 标准,明确各角色的责权利,等等。后期不断优化已有流程规范,
并按需新增其他流程。
二、项目管理
在IPD 框架下负责仿生恐龙、动力外骨骼等机器人项目的整机项目管理工作,在Scrum 框架下负责
机器人管控软件平台、机器人交互软件系统、人脸搜索(智慧城市)等人工智能软件项目的软件项
目管理工作。
项目经验(1):机器人管控软件平台。
机器人管控软件平台是一款针对未来谷展馆的管理控制软件,保证展馆内各个子模块之间数据通讯
稳定。研发和运维人员通过该软件平台对机器人运动进行优化,让机器人完成自动充电等任务,并
获得机器人运行数据。
项目经验(2):机器人交互软件系统
机器人交互软件系统是为了满足各机器生命对智能化交互体验的功能需求而开发的,增强机器生命
与人的互动体验,重点开发人脸识别、语音交互、特定物体识别、目标跟随、情绪模型等内容。

担任整机项目经理,负责Android 智能电视相关的项目管理和IPD 流程
建设等工作,详情如下。
一、项目管理
端到端负责Android 智能电视的整机项目管理工作,对产品的规划、设计、开发和验证、量产及维
护做全生命周期管理,详情如下。
1. 规划阶段组织产研进行市场调研、竞品分析、新品规格头脑风暴等活动,基于产品规格做技术和
制造可行性分析、ID 手板确认、成本和进度评估等工作,最后输出产品BP 和新品需求包。
2. 开发阶段组织研发细化和评估技术方案,推动各专业输出WBS 和风险list,定期组织项目例会
review 进度、成本、质量目标偏差并制定对策,重大问题通过专项管控,跟进研发手板的制作
和测试,组织D/PFMEA 和IPD TR 评审,闭环管理项目变更等内容。
3. 生产阶段组织产研、制造、供应商解决批量测试和量产爬坡遇到的各类问题,定期和供应链核对
物料供应情况并对关键供应商做延伸管控。项目后期组织全链条项目复盘,沉淀过程资产,配合
体系部门对项目进行审核,收集用户反馈并持续优化产品。
二、项目群管理
负责部门项目群管理,统一对接和协调多项目NPI 问题,详情如下。
1. 负责代表部门和销售、产研、制造和供应链对接,解决多项目优先级和资源冲突等问题。
2. 每周和每一个项目经理过项目风险,帮助他们识别卡点并制定有效对策,确保进度可控。
3. 每周组织部门例会,每周将所有项目的进展和风险(含对策)以PPT 形式提交给部门长去参加
公司最高管理层的晨会。
三、IPD 流程变革
公司已有流程规范已经无法满足业务的快速发展,在部门长的带领下,参与了公司IPD 流程的更新
换代,详情如下。
1. 依托业务发展诉求,重新定义了IPD 主流程,调整部分包括各阶段主要活动和交付物和责任人、
各TR 评审内容和规范等内容。
2. 对IPD 所有角色进行重新规划和定义,确保角色职责和业务诉求100% 匹配,并制定了绩效考核
矩阵规则,做到责权利一致。
3. 新增分层分级决策矩阵,达成高效决策。新增立项前开发流程,让项目经理前置到charter 对项
目进行管控,避免上游耽搁太久导致下游开发周期不够的问题。等等。
四、其他
1. 项目经理Leader:担任项目经理小组长,带领另外4 名项目经理共同负责公司中端产品线所有新
品Android 智能电视的项目管理工作。
2. TCL 大学讲师:2016 年3 月通过TCL 大学首批“内部讲师认证”专家评审,开发并通过了“PMP
简介”、“人人都是项目经理”、“开启时间的钥匙”等课程。
3. 绩效(S>A>B>C>D):2012∽2015 分别为B、A、A、S,2014 年晋升为“主任级项目经理”,
2016 年1 月荣获“2015 年度集团优秀员工”。

工作内容1(整机项目经理):担任Android 平板电脑整机项目经理,对产品的规划、设计、开发和
验证、量产及维护做全生命周期管理,负责对接ODM 技术方案公司以及OEM SMT 和整机制造工
厂,以及项目复盘和过程资产沉淀等内容。
工作内容2(FAE):承担公司代理的TFT(HannStar)和STN(南亚)两种中小尺寸液晶显示屏的
售前售后技术支持工作(包括电路原理图设计和PCB Layout 绘制),主要适用于平板电脑、点读
机、数控机床、数码相册、车载导航仪等电子产品。