负责集团全球(含欧洲和美国)1.5万人规模人力资源管理工作,帮助公司实现第一增长曲线向第二增长曲线的管理转型升级,推动集团内部组织变革,助力集团实现全球化的战略目标,经营上公司发货量实现历史新高。
一、以咨询的视角洞察行业和区域发展趋势(中国、欧洲、北美)、公司历史发展成功要素、现阶段管理模式与战略诉求的GAP,对现有业务运作模式升级、集团化组织运作模式、管理风格、人才排兵布阵、激励与氛围等内容进行一针见血的组织诊断和解决方案设计,在中高层引起较大振动,间接促进2023年集团管理变革中长期战略性决定,促进麦肯锡咨询公司的引入。
二、建立集团化运营管理的组织运作模式,由原来“弱集团强基地”的模式转向“强集团弱基地”的运作模式,在集团层面建立面向客户、产品、运营的能力中心和管理中心,客户界面实行“铁三角”运作模式,降低烟囱式组织运作带来的管理内耗。优化升级基地组织运作模式(尤其是收并购的基地),实现基地标准化运作;建立安全委员会的虚拟组织,实现全风险管控机制;助力财务共享中心设计和运行;建立内控审计和ESG等组织;
三、推动人才“腾笼换鸟”战略举措,作为董事长的识人、用人的幕僚,年内实现关键中高层管理者更新换代(30多人),引入鲶鱼效应,核心管理层实现社会引入达15%;逐步实施管理者梯队建设,支撑未来规模扩张;系统组织大规模校园招聘和校企合作项目,扩大社会优秀人才招聘力度,提升公司管理人才的质量密度;
四、推动薪酬激励和绩效改革,逐步打破原有大锅饭、平均主义的做法,从战略解码-组织绩效-个人绩效及结果应用,引入平衡记分卡的管理思想,既要解决个人目标和组织目标的一致性、又要促进组织间的协作;调整奖金由分配制向生成制转型,通过奖金形成自我约束机制;
五、支持海外基地建设,亲自坐镇欧洲基地(新建),实施海外基地人力资源建设工作,目前海外基地已试产。
六、建立集团人力资源专家中心,打造集团人力资源大脑,通过大脑统一指挥,实现集团和基地人力资源标准化和规范化,优化人力资源信息化系统,实现e-Learning学习平台上线。
七、配合麦肯锡咨询公司全面转型变革,从转型变革组织能力、领导力、转型激励等方面促进公司转型成功。

作为百洋股份副总裁职务,分管行政、人力资源、总裁办等部门,支撑4000+人员管理规模,20+子公司集团化管理,定位建立和优化现代化人力资源管理体系,推动组织变革,支撑地方国资委收购百洋股份后的二次创业成功。
一、战略规划管理:引入华为战略规划方法论,在内部对战略规划形成统一语言、统一思路,运用体系化战略规划思路完成三个事业部和整个集团的战略规划。
二、人力资源战略规划:匹配业务规划,制定系统性人力资源战略规划,包含了组织变革、职位体系、任职体系、干部管理、人才发展、人才供应链、绩效管理、薪酬激励等各个专业模块的规划及实施方案
三、核心团队管理:新股东入驻百洋股份后,核心团队构成复杂,包含新老股东、新老中高层团队、社招和自有、国资和民营等多种要素,妥善处理复杂人群之间关系,保证团队稳定、融合,并有序推动变革进展。
四、推动组织变革,搭建“一中心多基地”的组织运作方式;梳理和优化薪酬和职级体系、人才发展体系、绩效管理体系,保证存量业务板块持续发力,从0-1组建新业务团队。
五、组织实施长期股权激励(限制性股票)及员工跟投计划等长期激励。

职责业绩:作为阿里云IOT事业部的HRG,负责物联网部分团队的人力资源工作,主要参与:
一、市场洞察:物联网业务主要竞争对手的市场洞察工作。
二、人才招聘:完成多名中高端(P7、P8)人才招聘,人才来源于华为、海康、大华等大型公司。
三、人才晋升:作为IoT事业部人才晋升的项目经理,组织实施一年一度晋升季人才晋升项目。
空窗期原因:母亲生病需要回国照顾,病情起色后接了阿里offer,后又发现恶性肿瘤,因故从阿里离开,在青岛边工作边照顾家人。

职责业绩:2017年华为将大力发展企业业务提升至TOP战略高度,鼓励年轻高潜人才积极加入到企业业务中。当时企业业务规模较小,组织能力差距大,我申请调到海外某区域(共七个国家),负责该区域企业BG HRBP工作,进行组织变革提升,支撑业务从1-N的迅速扩张,2018年业务规模翻番,增长率全球海外排名第一,2019年业务再翻一番:
一、从组织诊断入手,优化组织运作模式,推动区域业务战略落地:针对业务战略规划和差距,对区域内TOP友商、客户进行深入洞察,作为外部有效输入。通过组织诊断,卷入业务中高层人员参与,挖掘业务痛点到组织痛点,形成综合人力资源解决方案,包含但不局限于组织形态设计、组织定位和组织绩效管理,组织运作(授权与配合协调),作战阵型部署,岗位体系建设,人才盘点与评估、人才供应、高潜人才发展和领导力规划,核心团队诊断与配置、激励和氛围,核心文化的适配和落地等,通过变革在区域内进行落地。
二、开展组织设计和组织运作。根据业务聚焦领域,设计分布式前端客户界面组织,渠道组织统管。在作战阵型上,从国家、区域、机关三个层面依次部署不同作战梯次,实现高效、敏捷、专业化程度高的战役目标。优化组织绩效管理,着重优化绩效目标结构和结果应用(长周期和短周期),既保障短期目标,更注重长期目标。开展岗位体系梳理和能力需求,识别和设置关键岗位及关键岗位能力需求,制定不同岗位层级(关键岗位、骨干岗位、一般岗位)的人才配置模型和配置策略,形成人才战略规划方案。
三、打通高潜人才到干部管理全生命周期运作,激活人才活力。适配和开发高潜人才素质模型,开展高潜人才识别、入池、岗位锻炼与评估、评估结果应用,源源不断为业务提供高质人才;持续开展干部识别、干部梯队建设、干部考察、干部上岗及辅导、干部任期管理、干部督察等全生命周期管理,激活组织中最核心的人群;优化各层业务组织核心团队(基于集体决策制的核心团队运作),对团队成员之间配度进行评估和人员调整,打造高质、高效、多元化的核心团队。
四、构建人才供应链,制定区域内人才规划(人才价值、人才结构、人才工程),在区域内进行人才社会招聘和校园招聘,人才调配,人员退出,保证人才供应匹配业务发展;持续赋能面试官,提高人才识别和录用决策。
五、人才能力提升,洞察区域内能力(短期问题解决能力和长期发展能力)短板和痛点,组织华为大学或者社会资源进行能力提升项目实施和评估,并通过项目锻炼进行能力提升变现。

工作地点：孟加拉国
下属人数：9 人
职责业绩：
华为孟加拉子公司HR中方负责人，带领本地团队支撑子公司4亿美金业务目标，推动人力资源变革有效落地，在业务增长低谷期，通过激活组织活力，人均效率每年提升20%，人效全球海外前列：
一、推动华为孟加拉子公司战略举措落地：深刻理解业务战略，从Outside-in的视角，制定代表处81X人力资源规划，从组织、人才、激励和氛围等方面结合具体场景制定人力资源综合解决方案。打破烟囱式标准组织运作方式，形成养兵（资源池）+用兵（项目）的组织运作方式；贴近客户设置组织，保持客户粘性，共享资源按资源池方式运作，形成组织自我约束和自我发展的运作机制。开展岗位盘点和人才规划，端到端运营人才供应链，保证人才流动有序；识别业务发展能力短板，制定人才发展沙盘，即满足短期问题解决能力又保障长期发展能力需求。
二、激发组织活力：根据业务特点和战略诉求，将责权与考核落实到各层组织，形成责权清晰的责权矩阵，让各层组织有权、有责；适配干部标准，开展高潜人才识别和机会锻炼，做厚干部梯队，全流程运作干部任期管理，实现人才辈出；设计激励方案（项目奖、悬赏奖、小额即时激励、年终奖），打通回报与组织和个人成果的清晰路径，开展及时激励，全员导向冲锋；持续开展自我批评纠错机制，改进组织氛围和干部作风，开展核心价值观研讨和员工活动，建立员工与公司可靠、可信、亲密氛围；
三、促进公司经营：根据SP和BP，基于业务预测，有效规划用工模式，通过WFP和HC管理，开展人员预算，既保证组织的核心能力又实现组织弹性配置；规划年度薪酬包、奖金包，落实资源买卖机制，实现激励资源可预期、可管控；
四、打造高绩效团队，规划和组织OT，有效识别管理风格和团队生命周期阶段，明确各层团队组织的目标和方向，确定团队优先重点工作的责任矩阵，通过绩效目标设定落实各层组织和个人，夯实绩效过程管理和辅导，保证目标的达成；通过各种形式的workshop和管理制度落实，保证公司文化和核心价值观在管理团队的一致性；
五、保证人力资源合规运营：对内优化人力资源各项流程以及数据质量管理、实现HR内部遵从和卓越运营；对外建立HR风险管理机制，识别外部合规风险，通过GPPT工具落实和改进，实现闭环管理；
六、人力资源队伍建设：通过人力资源团队定期学习和研讨，提升本地员工在业务上的理解力以及公司人力资源的政策、方法论、实操；结合人力资源变革，梳理内部职责分工，协同运作，通过多样化的能力提升方案，提升本地员工专业能力和人力资源综合解决方案的能力，真正实现贴近业务的人力资源伙伴价值。

汇报对象：国家交付副代表
工作地点：孟加拉国
职责业绩：一、制定并执行人才供应集成解决方案，含人力资源需求预测（人力预算）、内部人才获取、外部人才招聘、员工培训、资源分配与释放、人力成本核算等；
二、负责交付组织绩效管理与考评方案制定及执行，核心成员PBC制定及签署、考核关系树建立、绩效考评赋能、组织半年度/年度PBC考核等；
三、薪酬管理，结合组织需求设计调薪方案，组织制定年度激励方案和奖金包预算授予；制定项目专项激励方案，助力交付效率提升约20%；完成了薪酬洞察、薪酬框架和策略刷新，薪酬竞争力保持领先。；
四、学习发展与员工关系管理，开展导师制、任职资格标准、组织专场任职资格答辩、提拔晋升、人岗匹配、重大事项保障等；
五、组织氛围建设，开展内部自我批评、荣誉激励表彰、团队活动等

职责业绩:一、根据集团战略目标和组织架构,推进五定(定岗、定责、定目标、定编、定员)实施。二、人力资源工作分析和工作预算、制定差异化绩效考评方案、推进绩效契约的签订,实施效酬合一方案。三、制定2014届应届毕业生培养方案和新员工入职BOM。

职责业绩:
一、协助制定公司人力资源未来三年滚动发展规划、开展人才管理试点工作,制定了《员工职业生涯通道管理办法(试行)》,建立基于KPI的绩效考核模式,出台了《全员绩效管理办法》、《项目绩效管理办法》、《中层领导年度绩效考评制度》等配套文件;
二、制定薪酬总额及人力成本预算,实施以宽带薪酬为主体的工资分配体系,开展岗位梳理、工作分析和称重、结合外部薪酬调查情况,完成薪酬定位和框架设计,出台了《岗位绩效工资制实施方案》、《岗位绩效工资制实施细则》、《工资总额及劳务费管理办法》三大主体文件,实现了由原来的一岗一薪向一岗多薪的宽带薪酬体系的成功过度,为职业发展通道的奠定基础。
三、制度优化,修订了《劳动合同管理办法》、《员工奖惩实施细则》、《考勤与请休假管理办法》等人力资源制度。
四、负责人力资源信息化建设,成功实现e-HR系统上线运行。