1、战略预算编制:
围绕着战略目标--预算拆解--考核执行,形成预算管理闭环。1在战略目标上,结合内外部环境,访
谈公司产品线和资源线总裁,制定公司年度战略规划;2在预算拆解上,根据弹性预算、零基预算等
方法,通过上下结合的“W型”的方式展开预算编制,围绕着业务计划、人车场规划、并将其转化成预
算数据,勾稽出月度、组织、产品和科目维度的预算结果。累计主导区域预算编制2次,公司预算编
制1次。3在考核执行上,将预算目标从层层拆解至 小管理单元(共计6000多项)的收入、利润、
吨成本考核目标,关联绩效评价及奖金核算。
2、预算落地与执行:
1月度配置:在年度预算的基础上,开展月度资源配置工作14次,并通过月度战役管理的形式,保障
战略目标达成;在战役项目管理上,主要负责公司6月、9-12月战役,负责期间公司业绩均超额达成
预算目标。
2预算控制:实现预算强控、弱控和不控的过程预算分级管理,保障资源的必要投入的同时,避免资
源的浪费;
3日度监控:统筹财务、总部和区域的业务、IT,保障日利润精准高效出具(净利润偏离度0.27%),每日的监控落地执行情况,及时进行风险预警,并通过量价本视角评价影响业绩达成的关
键因素,提供策略调整建议。
3、经营业绩分析(业财方向):
主导公司的月度、季度经营分析,主要负责门店、点部、场站、网络融合、空运、整拼、运力市场
化、理赔等业务线的经营分析。24年产出业绩分析专题10余项,业务落地效益约8000w(场地降免租、网点 优选址、集团客户破损改善等),引发公司管理策略调整2项(放缓网点聚合、网络融合
人车场资源复用)

石家庄
工作概述(业财方向):负责河北事业部(覆盖河北、山西、内蒙)和河北枢纽(覆盖河北、山西、内蒙、辽宁、吉林、黑龙江)的财务管理工作,包含区域的资金安全、税收筹划和战略预算制定与实
施,为总裁提供决策依据。
核心亮点:
1整体业绩:负责河北地区期间,得到事业部、枢纽及华北本部总裁的高度认可,荣获“ 佳财务服
务部”奖杯,个人业绩达成A+;
2疫情期间建模支持:疫情期间,内蒙古、山西多地爆仓严重,转运派送压力巨大。从财务建模视
角,结合精益管理思路,为业务规划 佳转运、派送的临时集散点,同时联动事业部和枢纽确定全流
程的运营流程,保证落地实施。在实施过程中,及时根据管道货量动态提供 优区位,提升解决风险
的能力,减少成本支出400w;
3专业市场财经支持:结合冀州医疗市场的特点,从边际投入视角,规划资源投入方式。围绕着降低
成本,攻克市场的业务核心诉求,为业务规划聚合网点成小型转运中心、减少管理岗增加销售和快递
人员投入、根据市场货量情况进行线路拉直、引入铁路资源,并进行每日资源投入复盘和监控,实现
吨成本下降10%,月度增收400w;
4山西师大搬迁项目的财务支持:从概算、预算、结算提供全流程财务支持,同时利用税务政企关
系,在政府预算紧张的情况下,保证资金准时拨付,增收2000w。

沈阳
工作概述(业财方向):负责东北事业部(覆盖辽宁、吉林、黑龙江)的财务管理工作,包含区域的
资金安全、税收筹划和战略预算制定与实施,为总裁提供决策依据;
核心亮点:
1资源规划:结合东北地区的核心特征(到达交付),将有限的资源合理分配,通过调整提成模式、
车辆投入等方式,在保障前端收入同比增长8%的基础上,实现到达货量同比增长20%,负责期间区
域业绩完成比从45%提高至110%;
2模式创新:重轻货搭配模式、干线填仓模式提供财务测算模型,为业务降本、增收、提升时效提供
可行的渠道。产品策略沿用至今,并在全公司推广应用;
3内控体系:重新梳理费用类的弹性资源支出的内控体系(例如:应酬费),要求资源支出的同时要
匹配可量化的业绩结果改善,并在全国推广应用;
4资金安全:在应收管理体系基础上,增加实地出差、额度管控、黑名单等管理手段,保障应收回款
率达成98%以上,全国第一。

上海
1、统筹推动预算全国授权:
在预算集权式管理难以紧跟业务灵活多变的步伐的背景下,推动预算授权。出差上海、山东保障预算
授权成功试点并总结试点经验,在全国推广赋能。通过事前配置、过程预算监控和事后分析复盘,保
证预算授权后资源高效应用,授权后一线满意度从51%提升至93%,工作流时长由27h缩短至2h,成
本占收入比从89%下降至84%
2、预算编制变革与收入编制成功应用:
搭建预算“W型”上下结合的预算编制体系,设计预算编制表单和过度模型13套,编制表单132张,首
次将“W型”上下结合的预算编制体系应用于收入编制中,打破了由总部制定区域收入目标的单一局
面,并且将年度预算管理第一次下沉至大区层级,联动绩效在收入维度,首次新增细分产品考核方
式。

杭州
1、集中对账与客户授信管理(业财服务方向)
1保障集中对账工作在浙江成功试点并全国推广:作为第一批种子选手,统筹完成浙江事业部的客户
对账工作从一线营业部,全部集中至财务人员手中。在释放一线精力,将更多的心思投入交付的同
时,给客户提供专业的对账服务,及时识别客户资金风险保障了资金安全和颗粒归仓。负责台州、宁
波、杭州地区的应收回款率从85%提升至97%。并总结集中对账的经验,进行全国推广。
2客户授信管理:区分新老客户,从注册资本,半年内诉讼次数,账龄,逾期情况等搭建模型为客户
信用进行赋分评级和额度授予,应用于过程管理。负责期间,浙江事业部应收账款得分全国第一。
2、客户管理体系搭建(业财分析方向)
统筹浙江事业部客户管理,从客户全生命周期梳理可切入点,助力财务客户管理体系实现从0到1的突
破;
1客户专项分析支持:为大客户例如贝豪、铜师傅,专业市场例如嘉兴转椅市场提供全流程分析支
持;同时持续跟踪事业部低毛利客户并改善,经财务优化毛利提升200w/月,毛利率提升30%;
2事业部客户报价支持:为事业部战略产品(例微小件、重货)、战略市场提供报价支持。以宁东家
电专业市场为例,进行客户分群并出具四套报价方案,月度增收600w,市场毛利率1%;
3管理工具方法衍生:基于内部成本提取枢纽维度的线路毛利出具、基于量本利分析及日报数据的客
户分析。