公司简介：吉利科技集团隶属于世界500强吉利控股集团，是一家以新材料、新能源、摩旅文化为核心业务的大型产业集团，同步战略投资低空出行、商业航天和创新业务等。公司围绕汽车产业生态广泛布局，主营业务涵盖新材料上下游投资与开发利用、材料加工、新能源动力电池制造与回收利用、分布式能源开发与利用、摩托车制造及摩旅文化推广等。自2017年底组建以来，吉利科技集团资产规模已超1000亿元，实现年营收近500亿元，员工约26000人。
担任职位：集团数字发展部总经理
汇报对象：副总裁
下属人数：230人左右
工作职责及业绩：
工作职责
制定公司数字发展部目标定位、数字化组织文化理念、数字化发展路线和方向。提升全集团IT组织能力，明确数据驱动、经营量化、效率优化、价值创造的目标定位；打造能力体系，依托集团战略引导，建设以规划为牵引、以数据指标驱动为抓手、以实施管理为主干、以运维服务为支撑、以企业信息安全及数据管理为促进、以标准体系及绩效考核为保障的IT数字化能力体系。
搭建和完善集团的数字化组织，覆盖集团职能中心9个，业务公司20个，每个板块都设置数字化转型业务对接人和数字化对接人，形成双线虚拟组织矩阵，梳理和完善数字化组织岗位族群图谱，为团队发展提供支撑
构建覆盖全面的现代企业信息安全管理体系，保障企业高效运营的同时，有效防控信息安全风险
部分工作业绩
数字化战略：通过对科技集团业务战略、数字化需求的理解，并对标借鉴数字化领先企业的经验，识别吉利科技数字化“1358”工程，明确“1”个核心、“3”个基础、“5”大平台、“8”项关键策略，完成吉利科技集团3-5年数字化转型路线图。以精益为主轴贯穿企业全价值链，应用数字化技术提高精益实践效果，形成精益管理实践与数字化技术深度融合和相互赋能，打造数据线上化、管理透明化、业务数字化、决策智能化的运营能力，以实现精细化运营、高质量发展的战略要求。
企业架构：针对全业务价值链完成业务架构梳理和流程再造，通过企业商业模式及价值主张得到企业价值链顶层规划，围绕企业的核心价值链，对各业务域流程进行梳理，包括职能流程和端到端流程；根据企业价值链/业务流程/参考模型/行业经验等梳理企业业务能力，对业务能力组件进行识别、规划和整合，形成企业的业务能力地图；通过企业能力地图最终得出集团各个业务公司的业务架构蓝图。基于业务架构的梳理和完善共识别数字化项目20个,用于精准聚焦核心流程，流程通过项目固化到系统中，让流程价值可量化，目前90%项目已经完成上线，正在基于业务使用情况做终验推进。
数据追溯：完成科技集团和下属新材料产业链样板的数据全过程追溯专题的设计和落地，数据业务指标分析体系建设完成率80%，建设集团数据指标体系，归集和完善各层级、各领域、各业务系统数据资产指标，形成上下游全过程追溯，包括核心指标、业务指标、过程操作指标和业务底线规则，全面完成业务线上化。完成各类系统数据抽取，搭建数据湖，理清各方数据需求，将数据中台与各业务系统集成形成全面的数据仓，覆盖科技公司经营、生产运营和供应链协同3大业务线，①公司经营219项指标、73个数据分析功能；②生产运营350项指标、177个数据分析功能；③供应链协同68项指标、17个数据分析功能。共计637项指标、426个数据分析功能，达成数采自动化率70%，数据分析功能全上线
智能制造：制定下属新材料业态、新能源业态智能制造方案，推进新材料业态工业互联网平台的建设，完善一期遗留问题，规划二期新的优化升级点。电力板块，实现电力关键设备数据、用能数据自动采集、汇总、分级报警与问题及时暴露，辅助运行人员、各层级管理人员及时掌握机组等运行状态持续迭代优；电解铝板块，实现电解铝和铝加工生产计划、生产完工和生产质检全过程追溯管理，电解槽数据自动采集、汇总与分级报警，辅助槽况分析，提升快速反应效率，辅助各层级管理人员及时掌握机组等运行状态。
供应链采购：完成集团整体供应链采购平台的规划方案，并完成产品选型，搭建集团统一供应链协同共享平台，打通采购预测与计划、采购执行、采购服务，实现供应商生命周期管理、采购业务协同两大流程闭环管理，打造管理系统化，流程透明规范化、运营数据化，服务线上化的整体能力，达到准时、优质、成本最优的运营目标。使每个领域受益、受控。实现协同价值，提高供应链效率，降低采购成本；实现采购业务可视化，流程标准化，模型数字化，费用透明化。
燃料管理：专门针对吉利百矿子集团电厂建立“大燃料”管理思路，搭建智慧燃料管理系统，将燃煤入厂计量、燃煤采制化、燃煤存储等各方面通过电子标签、智能管理、机械自动化、条形码管理、动态测控、三维数字化等技术联系起来，实现燃煤入场无人化、采制化自动化、煤场管理智能化、配煤掺烧最优化的全流程燃料智慧管控。针对电解铝厂建立电铝数字孪生指标系统、电铝运营指标诊断应用、槽修应用、出铝应用、配煤应用等。
新能源电池：针对新能源电池业态，输出6个电池工厂总工30Gwh产能的整体智能制造方案，包括电芯、模组和Pack等。建设全面的制造运营管理平台，包含制造MES、仓储WMS（含场内物流）、质量QMS、设备EAM、数采IIOT、能源EMS等系统；系统业务覆盖12GWh电芯生产、4条模组Pack线体；完成与ERP系统、SRM系统、生产设备的全面的业务和数据集成，打造出电池业态MOM标准产品能力；
摩旅文化：输出新工厂数字化规划方案，包含智慧园区、数字化工厂（MOM+WMS+孪生仿真），旨在利用5G+人工智能算法(AI)等新技术，建设智慧园区智能运营中心，通过人工智能算法+数据中台技术实现园区人车管理、区域管理、消防管理、智能报警、能耗可视化等智能化管理，实现园区综合态势感知和安全态势感知的全量信息掌控，实现园区“数据全融合、状态全可视、业务全可管、事件全可控”，为园区提供持续卓越的运营能力。利用领先的工业互联网平台和智能化自动化装备生产线助力业务协同和数字赋能，实现降低采购成本、全流程可视化规范化、在线数据实时传输与反馈、数字工厂、智能协同制造，实时掌握工厂的生产进度、把控产品质量、准确预估交期，达到提质、降本、增效、创新、转型的良好发展成效。打造完成新一代的集智能生产研发、智慧园区运营、零碳绿色能源、产业生态配套的现代化的5G+工业互联网绿色、生态产业园区。完成摩旅文化业态800亩工厂的MOM产品线规划，WMS仓储物流整体规划，目前项目整体系统建设阶段
离职原因：想回山东发展，已在青岛定居

公司简介： 集团营收300亿左右，力诺集团位于山东省  ，成立于1994年， 主要经营新能源、中西医药、 精细化工、特种玻璃等方面。下辖力诺瑞特集团、光伏集团、电力集团、宏济堂制药、宏济堂阿胶、力诺药业、力诺特玻、武汉双虎、武汉有机9个二级集团， 分别位于力诺阳光科技园、武汉力诺化工园、力诺特玻工业园、济南化工医药园、上海力诺工业园等园区，在国内拥有力诺特玻、科源制药、宏济堂3个上市公司。 在美国、欧洲、中东、澳洲、印度等地建立分厂或开设分公司， 产品销往全国各地及世界五大洲一百多个国家和地区。
担任职位：力诺集团CIO、宏济堂制药集团副总裁（常务副总）
汇报对象：集团董事长
下属人数：600人左右
工作职责及业绩：
工作职责
生产指标：2021年利润完成2.52亿，较20年增长87%，产值完成12.92亿，较20年增长37%，生产成本降低14.6%，节约成本936万，产能利用率48.8%，较20年提升4.8%，安宫牛黄丸产量提升159%，阿胶产能提升70%，其中22年6月实现安宫单月53万丸产能，创历史最高。
装备自动化提升：安宫牛黄丸实现自动扣壳挂蜡移印联线，阿胶裱糊盒自动包装上线，阿胶增加凉胶空间257平方，产能提升570吨/年。
信息化建设：协同平台建设、费控建设、财务共享建设、数字化人力资源、互联网医院建设、质量追溯升级、CRM推广、MES、WMS、LIMS、数据机房升级、数字加密管控、云桌面等
部分工作业绩：
管理和规划整个力诺集团的数字化建设，包括下属子集团力诺瑞特集团（新能源行业）、力诺光伏集团（光伏行业）、力诺电力集团（电力行业）、宏济堂制药集团（制药行业）整体信息化规划；宏济堂制药集团副总裁(常务副总)，分管宏济堂集团智能制造中心（包含生产运营、精益管理、下属分厂、仓储物流）、自动化装备中心、动力设备中心、EHS安环中心、供应链中心、信息化中心。承担整个集团三年翻三番的生产产值指标和数字化转型战略。制定整个集团数字化转型战略，以业务战略和业务目标为前提，引入先进的移动、AI、大数据等数字化技术，通过3-5年规划和落地推进，打通业务价值链中各领域信息断点，以客户为中心，大数据技术为手段，通过与客户交易过程的数字化，实现客户、消费者、合作伙伴、供应商和员工这5类用户的R-O-A-D-S体验（R【Real-Time 实时】；O【On-demand 按需】；A【All-Online 全在线】；D【DIY 服务自助】；S【Social 社交化】）
规划设计并落地配套集团数字化战略的产品线，建设共享服务产品线、智能制造产品线、5G+工业互联网绿色、生态中医药产业园区-莱芜、济南4A产业园区自动化、智能化升级、智慧药房等：
共享服务产品线：融合技术、协同、业务、连接和数据中台能力为一体，打造满足宏济堂集团千人千面需求、按照业务进行全方位多角度呈现信息的多角色、多场景门户，提供集团集成运营管理平台和统一工作入口，为企业员工创造进入线上办公室的大门，不论你身处哪个部门，置身于何种业务，身负几种职能，都可以通过此门进入对应的工作空间。为企业构建全程、全域、全端运营和服务能力，达到连接人员、融合业务、赋能集团的目的。通过整合集团的跨业务流程，基于数据分析和洞察，创新企业的商业模式，提升组织效率，不仅可以创建多端统一的信息门户，还能规模化实现个性化定制的业务应用，这就是协同运营中台的价值所在。全面整合业务流程、财务管控、人力资源数字化、办公自动化等协同机制。
智能制造产品线：制定和完善集团的智能制造产品线规划方案，打造全面工业互联网平台落地，自动化层面：更多使用PLC和DCS控制的生产和公用系统（上位机）取代人工和半人工控制的机械化设备；优化当前无人化立体库、升级自动化输送线和使用AGV小车来进一步提升仓储物流自动化。信息化层面：推进实施MES、LIMS、WMS、质量追溯系统，并基于业务流程做串联，使用电子批记录取代纸质记录。智能化层面：推进实现落地IOT互联互通，使用大数据和AI技术，逐步应用在生产环节、物流环节和监管环节，进一步推进工艺的改进优化、追溯和监管的实时高效化。打造IOT智能制造大数据，通过对生产过程各个环节的管理，实时准确的数据传递，帮助工厂解决生产过程中遇到的交付期拖延、物料库存积压、工人和设备效率低、次品率居高不下、生产过程不透明等问题，最终提高效率、降低成本、打通信息孤岛，真正实现数据驱动制造。对各车间、生产线中建立与之相匹配的系统模型，对各生产线、工序进行生产任务下发，对生产任务所需人员、岗位、设备进行匹配，严格执行生产任务，实现按班或日进行完工的清点，实现在生产管理流程科学合理基础上对各环节质量、产量等情况能准确考核与跟踪，最终实现生产均衡化、工序协同化、车间有序化、作业规范化。全产业链质量追溯平台完善和升级，通过物联网和一物一码技术，实现中药材从种植、收购、加工、检验、包装、销售等全过程追溯，达到“来源可查、去向可追、责任可究” 的目的。
宏济堂莱芜5G+工业互联网绿色、生态中医药产业园区建设：建设基于AI的智慧园区平台，通过人工智能算法+数据中台技术实现园区人车管理、区域管理、消防管理、智能报警、能耗可视化等智能化管理，实现园区综合态势感知和安全态势感知的全量信息掌控，实现园区“数据全融合、状态全可视、业务全可管、事件全可控”，为园区提供持续卓越的运营能力。利用领先的工业互联网平台和智能化自动化装备生产线助力业务协同和数字赋能，实现降低采购成本、全流程可视化规范化、在线数据实时传输与反馈、数字工厂、智能协同制造，实时掌握工厂的生产进度、把控产品质量、准确预估交期，达到提质、降本、增效、创新、转型的良好发展成效。打造完成新一代的集智能生产研发、智慧园区运营、零碳绿色能源、产业生态配套的现代化的5G+工业互联网绿色、生态中医药产业园区。928冷试车，年底全面投产
济南4A产业园区自动化、智能化升级，安消一体化建设：车间设备管理过分依赖于人工，“以修代检”是日常设备管理的常态，因此建立标准化的车间设备维修保养管理体系应是园区自动化、智能化升级的基础。基于济南园区现有自动化情况，以“总体规划，局部改造”的思路进行自动化、智能化升级，初期需通过物联网+信息化手段对各车间设备状态数据进行监控、采集，统一车间设备管理标准，强化状态管理，构建全员参与、协作高效的设备维修保障体系，提升设备保障能力。建立设备评估模型，以设备状态监测为基础，借助信息化手段通过对多指标综合考评实现对设备状况进行评价，对于部分因功能、效率等问题影响生产的设备逐步进行改造升级。中成药提取自动化控制中心(DCS)，口服液洗烘灌流水线，口服液外包装流水线。
离职原因：集团资金链紧张，工资拖欠比较严重

公司简介：三棵树涂料股份有限公司创立于2003年，始终关注人类美好生活和家居健康，致力于打造内外墙涂料、防水、保温、地坪、辅材、施工“六位一体”的绿色建材一站式集成系统，打造以高品质涂料为主和家居新材料为辅、基辅材全配套、健康、色彩、品位、服务一体的美好生活解决方案。三棵树于2016年在上海证券交易所A股主板上市，2019年品牌价值达239.85亿元，成为胡润中国民营企业500强中上榜的涂料企业。三棵树总部位于福建莆田，在上海成立中心，并在四川、河南、天津、安徽、河北、广东、湖北等设有及在建9个生产基地，现已成为全资及控股21家公司的企业。
担任职位：集团信息化总监（对应外部CIO）、集团技术总监（对应外部CTO）
汇报对象：副总裁
下属人数：90
工作职责及业绩：
工作职责
负责集团信息化管理工作，制定公司信息化5年战略，以互联网，大数据思路设计企业整体数字化转型战略方案，全面打造双中台，用数据全面驱动企业发展。完成基于数字化转型的人才体系建设，业务流程体系规划，数据中台底层建设，业务中台规划建设，基于阿里云技术中台建设等。
数字化转型：设计并输出新零售数字化转型IT整体规划方案
梳理集团当前信息化方面的整体问题、痛点以及专业化问题，明确未来的改进方向。通过了解财务、人力、零售中心、大客户中心等职能部门和事业部20年的业务战略规划，完成数字化转型战略的信息化整体应用架构。
梳理完成精准引流，客服外呼，双包涂刷服务全流程端到端串联流程和场景，基于三棵树集团，规划并打造统一的双包服务产品平台，全面覆盖马上住、马上住、物业美居、整体涂装、防水修葺、艺术漆等双包类服务。
横向对比各个事业部业务方案，明确统一性、共享性中心：会员中心、积分中心、卡券中心（装修漆、胶黏剂、防水涂料、零售战略），全面自主打造三棵树集团业务中台、数据中台。
基于微盟SAAS方案并有效融合CRM平台，打造线上线下一体化解决方案，以⻔店数字化，会员数字化实现全渠道搭建以导购数字化、 营销数字化驱动全渠道融合，最终实现业绩与⽤户的双增⻓。
IT技术中台体系规划：基于互联网化架构的成熟技术栈。标准化、体系化进行开发过程管理。
梳理并完善全员营销，协同分销业务流程、业务场景，并完成系统建设和集成。
开发交付体系
制定《三棵树-流程与信息创新-IT需求收集统计表》、《三棵树-流程与信息创新-产品应用需求说明书》、《三棵树-流程与信息创新-敏捷过程能力框架》、《三棵树-流程与信息创新-需求管理规范》。
完善IT供应商管理体系，针对集团信息化痛点完成寻找优秀并适合三棵树的外包供应商5家，所有IT系统统一支撑，为集团减少外包费用人天单价从1500元/人天-2000元/人天，下降到1000元/人天-1100元/人天。
基于前台-中台-后台的模式完成组织结构调整，并打造统一的开发交付团队，让专业的人做专业的事，全面提升开发交付效率，协同平台3周上线100个左右需求。
团队建设：针对数字化转型战略推进，完成产品化制度流程规划方案。
1、以产品规划团队，打造产品核心能力，帮助业务快速增长。所有研发管理围绕产品，统一管控产品端到端交付，打造极致用户体验。一站式直达、一键点击、一秒完成。
2、按照千亿集团信息化要求，重新梳理打造IT岗位族群图谱，纵向划分前中后团队，让专业的人做专业的事情，完成IT人才画像和价值方案。
3、输出《数字化转型 - 产品化制度流程规划》、《流程与信息创新 - 产品规划》、《流程与信息创新 - 组织架构》、《人才画像-价值方案》
离职原因：在总部福建莆田工作，母亲急性病需要照顾，目前身体已经好转。

公司简介：海尔集团创立于1984年，全球领先的美好生活解决方案服务商。在持续创业创新过程中，海尔集团始终坚持“人的价值第一”的发展主线，始终以用户体验为中心，踏准时代节拍，成为引领物联网时代的生态型企业，连续两年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联BrandZ最具价值全球品牌100强。
担任职位：信息化总监（售后业务CIO、企业架构、IT数字化运营）
汇报对象：首席数据官-CDO
下属人数：60
工作职责及业绩：
工作职责
企业架构团队（10人）：管理集团企业架构部，负责集团市场，采购，供应链，智能制造，研发和售后服务领域的业务架构能力的规划和设计，业务领域的重新规划，业务流程体系建设和再造等。基于集团现状，建设海尔的流程体系，使整个体系能够有效运行，以及持续改进的长效机制。根据业界企业架构的标准框架ToGaf，以此方法论作为指导，设计和建设集团信息化企业架构体系，设计和实施集团转型的业务架构，应用架构，数据架构和技术架构。管理集团的企业架构团队，负责运营和维护企业架构的相关输出物交付，同时与IT体系做相应结合，把各类架构应用到项目管理生命周期中。以应用整合治理作为企业架构的切入点，确定应用整合治理思路，确定应用整合组织结构，梳理应用整合的方法和策略。规划应用整合的演进路线阶段，建设治理阶段和迭代升级阶段。借鉴和裁剪美国制造业的APQC业务流程框架，确定集团全生命周期的业务流程框架，并以此为基础，推动整个集团的业务流程再造。
售后领域信息化团队（业务领域级别CIO-30人）：为了让企业架构能够更好的落地实施，直接管理信息化国内和海外售后领域，涉及覆盖海尔冰箱、洗衣机、空调、厨电等6大产业+生活家电、净水、视听、安防的全流程端到端服务运营能力。
采用“大中台小前端”和统一架构、数据互通共享三大设计原则，采用云计算、企业互联网架构的分层架构的思想，基于微服务设计，以中台服务共享为核心，驱动业务的敏捷发展，参与集团用户口碑领域的售后服务转型升级，负责人人服务平台整体架构和交付，重建售后服务运营管理体系。
针对工单全流程、网络规划、财务结算、备件供应链、不良品管理等子领域模块，全面梳理业务流程和业务场景，设计和参与满足高峰期每天400万并发量的高可用、高并发分布式应用系统的建设。平台19-20年，年工单量9000万+，日均量17万(峰值50万)，覆盖服务商19559家（成套3804），服务兵日活3万+。不良品每日质检及时率由68%提升到95%，损失额去年同期下降13.28%。备件待件率由年初5%降到3%，命中率由年初94.27%提高到96.1%，库存成本下降2600万。
对外围绕用户生活场景，搭建服务工程师创客平台，实现行业差异化的口碑竞争力；对内搭建与用户零距离的并联体系，用户评价、用户付薪驱动硬软件全流程服务创用户最佳体验。实现用户满意度提升、收入创新增长、运营成本和风险降低等方面的收益。
基于CDH产品平台，配合Hbase、Solr等打造售后领域实时大数据平台的建设，基于开源StreamSet产品打造流式数据实时同步、传输平台。
海外平台完成覆盖印度、巴基斯坦、欧洲、俄罗斯、马来西亚、菲律宾、泰国、越南、印尼、沙特等国家；覆盖4大区、10个电话中心、52个国家、2601个服务网点、6800+服务工程师，370万工单。
IT数字化运营团队（20人）：领导开发运维团队，建设和维护集团研发、售后、采购、市场、供应链、智能制造等多个领域系统的需求、设计、开发、测试、上线、运营。提升运维研发能力。涉及系统超过300+，管控供应商人员超过800+。基于DevOps理念，建设海尔的IT数字化运营平台，从企业敏捷需求出发，结合既有流程、规范、组织、技术，旨在为企业打造新一代软件生产线，快速提升IT运营质量与效率，支撑业务飞速发展。平台技能支持传统的单体应用，也能支持微服务架构的互联网应用，全面的开发运营一体化，大规模的生产能力，可控下的自动化，基于运营数据持续优化，无缝结合微服务、容器。协助和参与集团PASS平台的建设，针对分布式应用架构提出自己的建议，并参与相关的技术选型。针对集团的互联网转型战略，研究和打造集团应用的微服务架构，根据业务架构进行微服务拆分，进行相应的服务治理。根据业务需要分析spring cloud和dubbo等服务框架的优缺点，并完成最终选型，并输出单体web应用到微服务架构的转型设计方案。
PMO-SLA管理体系和运行标准：推动、设计和再造集团的IT体系，重点打造和推广结合敏捷方式的项目管理体系。设计信息部的质量保证体系，度量分析模型等 。梳理集团715套应用系统清单，推动相关应用的整合、升级和下线，同时以领域为基础设计相应的应用集成图、应用功能梳理以及各个应用间的接口清单。设计和输出IT审计模型和对应模板，针对核心应用系统进行相应的审计和排查，输出集团信息化现状分析报告，以此为基础推动未来信息化建设的业务再造。
离职原因：寻求更好的职业发展，做独立的CIO

公司简介：万达控股集团有限公司创建于1988年，集团已发展成为覆盖港口物流、石油化工、橡胶轮胎、国际贸易等产业于一体的国际化大型企业集团，年千亿企业。
担任职位：信息化技术总监
汇报对象：集团CIO
下属人数：30
工作职责及业绩：
工作职责
1.集团信息化现状分析和问题分析。
2.协助集团副总裁，整体负责集团信息化战略和规划的设计、推动和实施同时整体负责和推进公司信息化管理工作。
3.信息化建设策略和原则的制定，IT建设目标的确立。依据公司发展战略，制定公司信息化发展规划，制定IT基础设施的发展策略和总体技术方案，并组织实施。
4.负责公司IT基础设施（数据中心、网络、安全等）日常运营管理，确保安全性与可用性，使其符合服务级别的要求。
5.组织和确定集团自己的IT管理体系，制定信息化体系蓝图，应用体系蓝图，基础设施蓝图，IT治理体系蓝图。确定集团流程与信息化管理部组织结构。
6.主导重大信息化项目的立项与实施，整合集团各个子集团的信息系统，维护内部管理系统。
7.组织、协调各业务部门，优化和再造公司各业务管理流程。
8.管理集团Oracle ERP实施整体结构分析和验收。一体化的基础集成平台的建设，实现系统的集成和业务的融合，财务业务一体化的落实和推广。
9.负责集团及各个子集团信息系统的规划、预算、选型、开发、实施、验收、维护和推广。
10.轮胎生产制造过程中，设备数据的采集和分析，MES系统的开发和使用，WMS高架库管理系统、海关关务系统需求调研，流程优化。自底向上纵向和ERP的整体集成。
11.原材料，半成品，成平等采购，库存主数据的管理和分析。
12.OA系统的集成和交互，集团各个板块流程的梳理和确认推广。
13.采用基于SOA架构的多系统集成方案，把各子集团的核心业务系统与集团ERP进行完美的集成
14.项目管理体系搭建和推广。以敏捷为管理模型，确定全生命周期质量保证体系。担任Scrum Master角色。
工作业绩：
(1)整体方案：输出《集团信息化战略 现状评估与分析报告》
(2)整体方案：输出《集团信息化蓝图设计报告》
(3)软件实施：上线实施Oracle ERP财务模块、采购模块，库存模块、订单模块、制造模块、WIP模块等实现了财务业务一体化。
(4)业务体系：组织架构得到了全面提升，人力资源组织架构和财务组织架构的映射灵活对比分析
(5)业务体系：全集团统一采购材料及服务类编码规则和物料管理流程。
(6)业务体系：制定集团全面库存管理业务流程规范。
(7)业务体系：完成了集团、部门级的编码、名称、单据、报表等信息承载体的规范设计。
(8)业务体系：分析和梳理集团所需要的OA审批流程。建立和完善覆盖集团各层面的信息管理制度和主要流程。
(9)财务管理信息：通过建立统一的财务信息体系，提高 核算、资金、预算、财务报表与分析信息的准确性与及时性。
(10)人力资源管理信息：建立集团统一的人力资源信息标准，促进统一的人才库 建设，实现员工在企 业的全生命周期管理。
(11)应用体系：制定输出了应用系统架构规划。完成集团SOA一体化基础集成平台的搭建，实现支撑数据集成、服务集成、统一用户管理、单点登录等；同时OA，费控，HR，WMS，MES等各个系统实现了集成，保证了数据的一致性。
(12)应用体系：应用部署方案的输出，机房整体建设。
(13)应用体系：集团各个应用系统功能定义和集成交互确定。
(14)应用体系：完善MES系统的设备控制层的数据采集和分析，实时动态的把生产数据采集到MES分析端，输出各类报表；完善和输出橡胶板块的MES需求方案和改造集成与ERP相关的数据接口。
(15)应用体系：分析和完善轮胎立体架构库WMS产品源码并交付。
(16)应用体系：执行Oracle ERP产品的压力测试，系统优化。
离职原因：个人家庭搬到青岛

公司简介：华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
担任职位： 技术经理
汇报对象：部门经理
下属人数：40+
工作职责及业绩
工作职责：
负责公司两个产品的架构总体设计：IT全生命周期运维管理产品和云测试产品。
部门设计，开发，需求整理流程的搭建和整体设计，制定产品开发整体管理流程。
公司级别自动化，持续集成环境搭建和设计使用。产品的软件架构设计，开发框架/中间件产品/应用服务器/数据库的选型；产品发布部署，集群，负载均衡等系统架构设计。
华为内部信息化流程设计和推广。
工作业绩：
开发交付：提供项目管理的规则和方式，培养项目管理人员，制定研发部门产品开发流程和规范，创建需求调研、设计、开发、测试等各类工作规范；监督开发计划的实施，监督开发标准的实施，管理研发人员的工作分配，制定研发人员的培训计划，组织研发成果的鉴定和评审，分析总结研发过程的经验和教训，监控每个项目的执行情况
开发交付：持续集成环境的设计和搭建。主导和负责公司IT运维综合管理平台，采集分解需求，设计IT运维平台整体需求和技术架构。
大数据分析：分析整合所有服务器，操作系统，数据库，应用系统的日志，设计和搭建大数据级别的日志分析、展示系统，通过日志系统可以实时定位和跟踪问题。
计费账务：出差荷兰1年，给荷兰第二大通讯运营商推广华为信息化流程和系统。
计费账务：支持南京，广州，石家庄BOSS应用系统切割上线。
信息化推广：与IBM合作支持实施鲁商集团的ERP系统的交付和推广。
离职原因：长期驻外，夫妻两地分居

公司简介：中创软件成立于1991年，1998年完成股份制改造，中国大型的软件公司之一，于2000年、2001年入选中国电子信息百强企业。中创软件是首批通过信息产业部计算机信息系统集成一级资质认证的11家企业之一，是国家科技部认定的国家火炬计划重点高新技术企业和 “863计划”成果产业化基地，是联合国教科文组织产学研结合计划中国网点成员单位，还被国家人事部批准设立博士后科研工作站。
担任职位：副总工程师
汇报对象： 事业部总经理
下属人数：300+
工作职责及业绩：
工作职责
2005年7月获得事业部年中通报表彰奖。
2006年1月参与并完成上海交通银行企业征信系统，担任软件工程师，团队被事业部评为优秀团队，并获得技术突出贡献奖。
2006年6月获得公司年中优秀员工表彰，同年被任命为软件开发中心主任。
2006年7月加入国税二期项目组，担任开发负责人，编写Oracle存储过程。
2007年1月参与并完成公司国税税收分析预警系统，担任技术经理，同年团队被评为事业部优秀团队
2007年5月至今担任GreenBack瑞典网上银行借贷系统项目经理，2007年底项目组被评为公司优秀团队，本人被评选为公司优秀个人。
离职原因：昆山工作，家里催结婚回山东