1、入选集采委员会,主持药品、耗材、设备、信息化、消毒供应等集采事项,平均成本下降超30%。
2、建立运营部管理机构和运行机制,双线管理和督导(院长/部门)。
3、形成数据月报和定期组织运营分析会,会后督导闭环管理。
4、兼职1家二级甲等医院院长,接手后解决群体上访事件、处置了密集的行政处罚事件,推动了国企三项制度改革,成功主持修改了绩效办法。并对科室和重点专业做出调整,4个月后医院业绩开始提升。
5、达成2项目政府合作。
6、主持了集团化信息化建设的论证,定稿数据中心+应用层云端化的模式,有效解决网络完全、医院考核等历史堵点。
7、建立了招采制度,各医院建章立制开始走向制度的清晰梳理分类,专人负责管理和归档等。
8、推动干部流转机制、人才评议机制、集团化机构间协同发展机制,有效且平稳解决诸多历史堵点问题。
9、主持集团医疗设备维保的整体论证,设计了适合各个医院现阶段的最后方案。

1-主持审批局申请、对接省互联网监管平台以及现场验收获批取得互联网医院执照。负责互联网医院团队搭建,对接院内智慧医院和互联网平台的功能设计。
2-经营管理实体中医馆,逐渐形成标准化的中医+产品+互联网医疗的模式。
3-分级布局,形成N+1的城市分级布局。即一家旗舰加多个基层社区小型机构的分级诊疗模式。
4-申报了两癌筛查项目和更年期关爱计划,获得区财政支持
5-体检中心的新模式打版(即大客户模式转股东加盟模式)当年筹建开业14家。
6-区域内医共体签约并达成大型设备和实验室检验共享服务,为体检中心增收700万。
7-互联网医院专业调整,将利润专业增强优化为3个,热度专业项目保持2个,去除亏损专业4个,减亏21%
8-主持集采工作,药品耗材等整体下降28%。
10-设计了三级分布的医养结合发展模式,新店开设标准化设计,投资筹建转运营周期缩短为10个月。并对医养结合模式做了战略布局的中长期规划。

离职原因：未离职，而是公司被国企国兴医疗收购，被收编。

1、 负责市级医院及下属医院年度总营收目标、利润目标,确保年平均递增率;
2、制定地区各个项目的市场营销方案推广,统筹制定分支机构8大板块,各种标准流程及考核;
3、统筹地区医疗质控、行政管理的组织框架和工作,协调科室的资源配置和人员关系,保证医疗质量安全,不断提高临床技术水平和科研教学水平;不断完善行管体系,积极探索新的管理模式,持续提升经营效率;
4、统筹分析处理地区各家分院的经营分析和改进措施;
5、全面对接区域内高层政府关系,确保稳定政商环境并未经营活动提供必要的行政助力或者项目支持;
6、负责品牌建设的战略规划和投放方向,促进医院可持续发展;
7、制定中长期片区发展规划和竞争策略,全权负责指挥和组织实施;
8、全权负责市场部组织框架的建立,确保同意宣传策划与当地资源整合,提升有效门诊量和总体门诊量;
9、全面贯彻集团的战略和经营理念,确保集团的战略、决策等在医院得到充分和正确的贯彻执行;
10、领导区域内人资管理,加强人员的选、用、育、留机制,确保团建工作和企业文化氛围趋于完善;
11、在集团规划范围内,负责营销费用、管理费用、经营费用的合理使用,确保投入产出比和成本控制;
12、全面贯彻集团绩效体系,在授权范围内修订、改进、完善当地区域的绩效体系,维护人员稳定和促进发展。
13、负责集团授权范围内的工作审批,及时向集团汇报情况;
14、片区内器械、耗材的规范性使用和成本控制。
业绩:
1、1年内完成收购医院人资结构、科室设置、标准化建设,减亏60%。
2、成本控制+行政流程增效行动,15个月,管理费用下降6%,经营费用下降5%,营收增加52%。
3、启动市级项目一个,省级项目1个,地区联动营销3次,单次营收活动创新高340万。
4、地区人员引进和人才培养,2年内主力科室配备齐全,引进专业人员30人,高职8人。
5、充分市场调研2个月,制定粮仓地区先覆盖,战略地区先覆盖,空白地区缓建的原则,15个月筹建并开业8家分院,完成初步地区布局。
6、稳定政府关系,迅速解决遗留问题,接手后3年,行政事务无障碍,无行政处罚。
7、建立纠纷奖惩办法,创建管理体系和纠纷处理应急机制,3年仅1起协商补偿,无纠纷赔偿,无诉讼赔偿,无事故赔偿。

眼科临床及眼科学教学
期间2005年~2007年 兼任基础医学院,学生辅导员、校长助理
2009年 成为复明工程定点医院
率先实现残联捐助管理、收费设计、医保系统对接及财务处理规范运行,唯一公立医院审计合格为优秀的单位。
2012年~2014年 规培基地指导教师、教学秘书、医院院长助理
五官科教研室日常教学公文的编写与管理、教师培训、教学运行安排、教师与学生活动组织,学生职业规划,教学接待、考务安排等
2012年协助分管院区投资建设、运营、科室设置的主管院长组建宣传拓展部,成立大客服部,全面负责医院企划、对外接咨询投诉和对接医联体转诊,组建区域医联体双向转诊体系。(截至2015年建成20县区的医联体转诊体系,引入异业合作和网络竞价推广队伍,医院市场部收益约1.5亿。)
2012年,组织洽谈以合作形式引进钬激光碎石项目,提速了泌尿外科的发展。
2012年,协助申报并成功运作120指挥中心项目,最终全市120指挥中心落户本院。急诊科进行分科重组,构建了4组轮值配合的新科室构架,配合脑外、骨科、心胸外科、普外科、心内科的科内重症监护体系,形成了新的急诊处置体系,有效分流和抢救处置急诊病患。
2013年推进医疗集团试点工作,引入华润医疗集团管理,牵头指导院内引进华润集团智能药房配送管理体系,东院区申报立项以及和华润对接谈判签署协议,组建两套管理班子。
2013年,收购本市第五医院成立分院区,主导完成收购前竞职调查和收购前谈判,安排全部交接事宜。
2013年,全市家庭医生签约,全部医生对接社区医疗机构,完成全部签约和组网,客服部对接转诊。
2014年,肿瘤、乳腺、心胸外科、心内科、病理科、介入室、皮肤科,率先实现与北京协和、解放军总医院、省二院、省四院等形成远程会诊体系,远程设备调试及专家会诊模式完成。
2014年,司法鉴定中心落户本院,成功拉动直接检查收入600万,间接社会影响和住院治疗收入等未测算。
2014年,心外科成功申报新先心病国家资助计划,第一期中国移动爱心行动启动,大幅带动了心外科发展。
2014年,全院三甲评审,任专家组成员,系统组织申报和迎检,顺利通过评审。
2014年~2016年8月 2014年担任河北工程大学附属医院眼科主任
2015年河北省首批通过考核的规培教师
担任科主任期间,主管眼科科室学科建设、人才引进培养,发展规划、技术及业务标准化建设、科室工作全面组织管理,科室医疗质量和质量控制工作,医院三级甲等评审督导检查等;具备良好的带团队能力、沟通能力、教学能力、管理能力及运营能力。
其中2014年开始承担医院眼科与北京远程视界的项目合作,进行设备融资租赁合作,并引入商业运营体系开设独立市场部,负责眼科市场开拓和部分医院宣传拓展部运作。
2015年,主导完成骨科按专业分科,由三个并行科室重新整理分为四个专业科室,解决收治中的低效和内生问题。普外科、肿瘤、内分泌也完成整合分科。
2015年,参与完成医保系统DRGS付费试点调试和单病种系统测试,同年全部落地实施。
2015年,院士工作站、胸痛中心、卒中中心组织安排落地。