工作描述:
企业简介:
香港金源集团成总部立于香港，1987年投资大陆入驻深圳，2002年起从机加工产业从深圳迁入中山市火炬开发区逸仙工业区厂房面积60000多平方米。投资总额为1710万美元。保留深圳自主知识产权的医疗电子工厂，公司专注于精密金属表壳，表带，首饰、精密五金、光纤配件的生产，九八年通过了ISO9002认证，已建立起较为完善的管理体系，发展为具有1000万只年生产能力的表壳制造企业，占有香港国际钟表市场1/6份额，已成为客户认同的合作伙伴，拥有员工4000多名。
担任职位: 人力行政总经理
工作职责:
前期主要负责该集团中山工厂的人力中心总监的工作，后期调整提升到中山金源集团人力行政总经理，负责中山、深圳、东莞三地工厂人力资源全面管理，做人力行政中心总经理，具体如下:
（一）、分管战略管理:
1、组织制订集团整体战略规划，组建集团战略管理小组，培训集团战略方法论与模板，进行战略主题访谈，梳理了集团三年战略规则；
2、组织实施集团整体战略，进行集团整体战略的解码会议，组织制订下属几个业务单元的战略，提供方法论与模板，进行辅导与检查；
3、组织战略督导，每季度进行战略督导会议，辅导实施集团11项目重点工作；
（二）、分管运营及项目管理:
为集团在全国范围内推进投资项目的前期工作的多项目运营管理（PMO），包括市调、研判、策划、规划、管理等工作。
（三）、分管人力资源:
1、制订集团人力资源规则，包括人力资源战略规则金字塔、年度预算、重点工作规划及相关政策，推动集团人力资源战略变革的落地实施；
2、人力资源体系建设，包括董事会层面人力资源治理、总部人力资源与大部门HRBP的关系、总部人力资源与下属业务集团人力资源部门的关系、控股人力资源与子公司人力资源部门的关系，理顺以上人力资源架构的逻辑关系，及时更新人力资源分授权手册；
3、人力资源队伍建设，进行人力资源队伍的赋能，开展人力资源任职资格标准开发与认证，开展周三学习日活动，推行人力资源晨会制度；
4、干部管理，领导力模型的开发，干部红线的制订；干部十六宫格盘点，干部队伍的监察，后备队伍的选拔与培养；集团与各业务单位经营管理团队的规划与配置；
5、建立科学高效的考核与激励制度，进行战略解码的基础上，推行PBC考核制度；并根据业务属性进行激励方式的优化；
6、完善人力资源管理体系其它模板工作，包括招聘、培训及员工发展等体系的全面建设；
7、向公司决策委员会提供人力资源、组织机构等方面的建议；
8、处理公司管理过程中的重大人力资源问题。
（四）、分管行政管理:
1、负责领导执行、实施董事长的各项决议，对各项决议的实施过程进行监控，发现问题及时纠正，确保能够贯彻执行；
2、推动关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化调整、领导并营造企业文化氛围、完善塑造和强化公司价值观；
3、对重大事项进行决策、代表公司参加重大业务、外事或其他重要活动；
4、负责签署日常行政文件、负责处理公司重大突发事件，并及时向董事长汇报、负责办理由董事长授权的其它重要事项；
5、领导开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象；
6、梳理本公司的各项工作板块，及时维护更新岗位架构及人员调整；
7、公司各部门及各项工作的流程化、标准化的制定、分配与检查；
8、监督考核团队人员的工作效率与业绩；
9、协调各部门的工作配合；
10、完成领导安排的其他工作。
业绩描述:
1、实施人力资源治理，将总部、业务集团/事业部两级董事会层面的人力资源变革，将人力资源部提升到集团决策层面，通过推进E-HR项目，实现了人力资源集团化信息管控模式，报表准确率由原来92%提升到现在99%；表单和流程使用模板实现100%统一；
2、人力资源管理，人力资源战略规则、三支柱变革、职级与任职资格管理变革、绩效与薪酬变革、绩效上线、人力资源体系赋能；人才招聘引进: 主要负责引进了医疗事业部投资总裁、电商事业部总裁、国内营销副总裁、集团执行总裁、上海营销总裁等一系列高管共计5名；另引进瑞士、德国技术总监2名，为公司全球化人才引进奠定了基础；
3、实施公司合伙人机制、项目合伙人机制，推动公司与员工的雇佣关系到合伙关系的转变，打造命运共同体，将高管月薪制列入股权激励机制的年薪制加期权模式；
4、战略管理，战略梳理、战略解码（BSC、BLM、PBC）、战略质询、战略督导等，打造战略执行力，将各部门原有工作目标计划完成率由每月82%提高到现在92%；
5、组织与干部管理，组织扁平化、去官僚化、狼狈组织、领导力模型、干部后备队、干部监查机制等，实现人才储备库一级28人次、二级58人次、三级158人次；
6、2017年被评为公司优秀管理者、变革创新先进个人获得者总裁特别一等奖；
7、另外还负责行政后勤成本管控机制，建立账本卡台账管理模式，每年节约后勤成本226万余元。
8. 实施后勤硬件设施改善项目 ， 投资200万进行多元化的名厨亮造改造 ， 设立多功能咖啡吧、瑜伽训练馆、同时容400人的商学院多功能培训厅、以各部门为单位的8个QQ农场 ， 每月员工座谈会、读书分享会、跨部门婚介联谊会等。丰富了员工业余生活 ， 员工满意度由原来的65%提升到现在每月90%。
离职原因: 家里有急事，回家处理

工作描述:
二、 2003/08-2016/12 SHZGB事业群 （驻印尼工厂）人力资源总监
企业简介:
1988年在深圳地区投资建厂，在中国从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、在亚洲、美洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构。2016年2月，富士康将对夏普投资超过6500亿日元（约合58亿美元）。这是日本技术企业有史以来接受的最大一起海外企业收购。2016年8月11日，富士康表示，中国反垄断部门已经批准了公司对夏普的收购交易。这一进展为富士康全面完成38亿美元收购夏普铺平了道路。2017年5月20日，富士康筹建武汉研发中心 目标总投资达百亿元，截止目前为止拥有全球雇员达1200000人，主要为全球知名顶尖电子消费品牌提供合作生产。
担任职位: 人力行政总监、CHO
晋升路径: 2003/05月晋升为课长-2005/10月 晋升为襄理- 2007/12月晋升为副理-2009/07 晋升为经理- 2011/12晋升为协理-2012/9 晋升为SHZBG事业部人力资源总监
工作职责:
本人先后担任富士康集团下属鸿富准事业部有限公司，的人力资源行政总监、人力资源行政管理中心的CHO等职务:
1、充分开展互联网思维，不断颠覆式创新，协助决策层制定公司发展战略，从原来的传统劳动密集型工厂向智能化大数据服务为主营业务的战略转型，负责人力资源领域内短期及长期的公司决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响；
2、全面统筹规划人力资源开发及战略管理，拟定人力资源规划方案，并监督各项计划的实施；
3、建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、培训、绩效、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度；
4、向公司决策层提供人力资源、组织机构等方面的建议并致力于提高公司综合管理水平，控制人力资源成本；
5、及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题，指导员工职业生涯规划；
6.线上:
1）、 构建HRA、IT信息平台管理；
2）、e-HR人力资源数据链及信息链的基础平台建立 ；
3）、一方面扁平化组织设计，另一方面在“他组织”的基础上，鼓励发展“自我组织”鼓励员
工自我管理，自我推动，提高组织自我创新能力和自我发展能力；
4）、 倡导人力资源思想，由以人为本向业务导向转变；
5）、建立数据化的人力资源决策与管理；
6）、 实施人力资源三支柱模型；
7）、推动文化变革，营造互联网生态环境，如何迎接变化、快速学习、积极共享。
7线下:
1）、基于业务变革战略发展，进行组织重构，包括组织结构，业务流程，管理流程设计与实施；
2）、根据业务发展战略，制度人力资源战略3-5年澄清并实施推动；
3 ）、 完善人力资源体系建设（人力资源运营、流程、制度）；
4）、构建管理人员素质模型胜任，为招聘、培训、选拔与配置提供依据和支撑；
5）、搭建业务培训，员工培养与人才发展体系；
6）、拓展招聘渠道，持续招募优秀人才，支撑业务发展；
7）、绩效指标设定与过程管理，辅导各集团部门与下属工厂团队达成业绩目标；
8）、制定公司薪酬福利制度，根据业务发展需求及薪酬调研情况，定期优化薪酬结构及薪酬水平，完善薪酬政策，并落地执；
9.代表公司对当地政府服务部门的沟通与协调，不定期与当地部门负责联谊活动；
10.代表公司不断提升公司后勤管理服务水平，建立后勤食堂如麦当劳、肯德基式名厨亮照标准操作模式。
业绩描述:
1、根据集团的发展战略以及到2015年实现事业部销售收入超280亿的目标，制定了集团的人力资源战略规划，并组织各各部门及所属部门人员实施；
2、根据麦卡锡的管理咨询成果，对基于集团三层管理架构的组织体系及管控模式进行对标再设计，统一了事业部与集团各职能部门的组织架构、部门及岗位设置，明确了各管理层级及管理部门的岗位职责；
3、结合集团公司的管理现状，组织制订和完善了集团层面上的人力资源管理标准体系，包括集团基本人事政策、管理制度、管理流程及配套的表单；
4、建立了集团三级管控架构下的集团管控体系，完善各职能部门的界面划分；
5、建立并完善了集团的整体宽带薪酬制，建立了兼具公平性与市场竞争力的薪酬管理体系；
6、结合公司转型的实际情况，与传统的组织考察相结合，建立了集团高级管理人员的人事考察与晋升机制，规范并完善了集团及各单位之间的人事调配体系；
7、负责实施集团总部各职能部门及员工的绩效评价，运用BSC+MBO+KPI的绩效考核方法，制定了部门负责人绩效与集团经营业绩挂钩的评价体系。建立了对下属各单位负责人的年度绩效及团队建设的考评机制；
8、利用社会资源建立维持包括猎头、网站、专业报刊等招聘渠道，引进了包括集团总裁、副总裁、设计研发总、融资总、项目总等在内的集团高级管理人员，建立了立体网络招聘体系，为集团各层级的用人需求提供保障；
9、注重企业文化的提炼与传播，利用培训、网站、报纸等多种渠道推行集团公司的价值观、使命和企业精神，加强公司文化对员工行为的影响力，借助制度的约束，统一员工行为；
10、推行接班人继任计划，建立后备管理人才库。在集团所属各单位中层管理人员（含市场营销、专业技术、管理岗位）中形成了猎豹、捷豹、金豹等低、中、高的三级人才梯队培养体系，包括集中培训、导师培养、挂职锻炼等学习方式；
11、提出了“以才聚业、以业聚才”的人才发展理念，并按照不同的管理层级，制定了集团高管及骨干在内的公司５年期的长效股权激励方案；
12、熟悉财务管理，完善成本控制和费用预算管理。制定年度人力资源费用预算方案，行政管理费用预算方案，加强固定资产和低值易耗品的管理，完善盘点及资产管理工作；
13、建立完善独具特色的“政委管理体系”，支部建在连上，不断提升企业战队的战斗力。
离职原因: 回国发展

工作描述:
1999/07-2003/07 东莞京瓷电子株式会社 总务课长
公司性质: 外资 日资 盛和会 行业类别: 电子
公司介绍:
东莞石龙京瓷有限公司（SKC）隶属于日本京瓷集团(KYOCERA)，位于“国际宜居城镇”——东莞市石
龙镇，是国家认定的“双优外资企业”，是广东省认定的“先进技术型企业”、“高新技术企业”，现有约3千名员工、10万平方米的现代化生产基地，主要生产车载镜头、无机非金属切削工具(含刀头、刀柄)、家用陶瓷厨具(刀具、削皮器、研磨瓶等)、液晶显示模块、热敏打印头、非标自动化设备等高科技产品。
工作业绩:
1. 实行绩效管理提高人效30%。
2. 及时满足公司战略发展的人才需求。
3. 实现公司上下思想、目标、行动高度统一。
4. 主导实施ISO9001: 14001T推行，6个月通过内审，并获得证书。
5. 组织制定分解年度人力资源计划，并负责人力资源计划的实施及落实。
岗位职责:
1. 组织公司及各下属公司的中高层管理人员的管理评估，提出改进意见经审批后组织实施。
2. 建立公司培训体系，包括团队建设及师资体系的搭建、维护。
3. 制定公司人才梯队建设及人才培养计划，分层组织各层面管理人员的培训及提升。
4. 负责公司人力资源管理人员的整体业务提升及人员调整。
5. 主导推进公司绩效管理体系及薪酬激励体系。
6. 负责制定各项激励机制的建立，经审批后组织推进落实。
7. 负责企业文化建设，员工关系管理。
离职原因: 家里单位停职留薪期满

工作描述:
1、办公室文件的撰写。
2、政府办公会议的主持。
3、上级单位及群众来访的接待。
4、办公日常工作事务的统筹。
5、领导交待办理的日常工作。