直接上级：副总/总经理
直接下级：40（分管3000+/5000+）

工作职责：
1）负责海外6家国内6家及上海研发中心共等分司全面整体运营:内容涉及海外战略布局策划调整,根据公司愿景、经营理念制修定长期经营计划方针,指导各部实施由客户端拉动所涉及到市场,SCM,制造,质保,工程研发,HR,管理会计，业务及外协供方等整个全局供应链之运营管理。如加强“资产管理”:减少重复申请，避免闲置和管理不善所致浪费；提升“模具质量”:减少修模次数，降低后工序用人；完善“供货商管制”：实行季度性和定量降价，对其进行辅导，建立顶级供方体系；提升“物流管理”：控制减少呆滞库存，提高存货周转率，按T.T生产、入库；持续推动“生产经营革新”指标：减少二次上线、重复返工、停工待料、设备故障；增加“改善提案”：提高全员参与，提升数量和效果；加强“非生产经营革新”指标：加大各非生产单位对经营革新的参与和成果贡献；脱离财务会计导入管理会计体制,控制资产投入分析，建立成本、料工费核算，组织各BU(副)总、总监定期检讨费用控制结果；加强“新品开发”：做好新品开发前期方案设计和监督，保证量产无重大遗留问题等；

2）推行丰田模式(TPS)—打造面板和开关系列『QL』与『QA纲』标杆车间、精益人财育成道场:前期导入精益一个流一人工T.T布局,4S与VMS,标准作业三票,SPC控制/员工自检体系,SMED/SHIFT指引,多能工交叉矩阵,班组管技提升-TWI、OJT,OEE月度管系,标准手持-批量压缩,BTS 提升,局部VSM压缩L/T，少量简易自働化工装; 中期开展VSM及创意功夫活动；后期导入Andon-避错装置化-异常中止化-显在化, QCC、报联相、JISHUKEN, KNBAN;健全标杆体制,完善SOS,编写《标杆管理基准》,《精益成熟度评价体系》以指导推广工作；

3）在集团发展战略指导下，制定精实/持续改善战略与目标、主要部署与实施计划，策划集团《TPS精实统筹组织生产/服务精实运营规划、发展方向,以保证TPS专职推进团队工作符合公司战略方针和政策推行计划暨全价值链体系化精实管理五年战略规划》并协助各部导入实施；

4）统筹组织生产/服务精实运营规划、发展方向,以保证TPS专职推进团队工作符合公司战略方针和政策；

5）筹建并完善TPS推进部:新设KAIZEN课、NPI课、成本课、经管课、智能革新课等，负责现场改善、异常工时及料工费管控，层次化KPI， VSM、QCC、JISHUKEN、3T系统构建，精益人财育成，KAIZEN文化宣传、根植，美式效率自动化(省力化)+日式质量自働化(少人化)+精益简装无动力自働化及适宜生技、工艺、设备、系统引进等，确保经营绩效正确高效运作；
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6）负责集团精实3T系统 (TQC+TPS+TPM)、PLM、MCAS、EMES、PFEP、Demandstream、SPS、6σ等系统构建；
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7）筹建精益6σ学院，成立大野耐一、新乡重夫、泰勒文化馆，打造工业4.0智能化精益道场，完成“精益6σ黑带项目”(GB&BB)教练及CAQ注册认证等工作；

8）对持续改善活动进行有效指导和跟踪，开发并指导各部QCC、精益改善周(JISHUKEN) 、舵主训练营、烽火教练等项目；

9）集团公司级经营绩效改革，摒弃主观性强的360评价考核体系，适时导入透明、公平的KPI+CPI+BSC评价考核体系，逐步健全集团的人财评价体系；
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10）负责先进技术、工艺、设备、系统等引进，并将时下适宜技术(如工业互联网、3D打印、阿米巴、全息影像、工业N.0等)与TPS进行无缝融合，不断充实精益之屋，最终形成适合企业自身且极具竞争力和高盈利性的CPS系统；

11）负责集团人"财"育成和教练工作，特别是GPS技管人财招聘、培训、考核、提升及精益素质根植与再造，推动各层精益管理能力提升，精益KAIZEN文化、精益理念和战略设计与推广，采用多渠道，多方式营造全方位精益改善的氛围，在造物的同时完成育人，提升关键业务流程的运作绩效和有效性；
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12）17年承接巴西圣保罗分司建设工作：如精益供应链规划实施，PFEP系统搭建，外购件超市建立，工业4.0(IE+IT)信息系统搭建，新品DFMEA,PFMEA指导工作。

工作业绩：
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1）全面运营管理：异常扣款DL60%,失败成本DL30%，人力精减25%，资产报酬率增长20%，净利率/销售利润率增长20%，库存削减70%，异常发运削减30%；
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2）推行TPS1.5年后,L/T压缩1-6倍，P-生效提升1.6-2.54倍,Q-不良率降低6-58.04倍； C-费用管制实施，简化签核系统，进行反贪行为；薪酬体系调整，离职率低于5%；初步建立CPS体系，培养关键人财；现场改善稳步达成: OTD交货及时率98%，标工降低15%，新品研发期压缩至2/3，样品达交大于90%；安全事故降低55%等；

3）精实五年战略规划为集团各BU及下辖工厂提供了长期、正确、高效执行精益战略落地之具体操作方法及实施步骤；
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4）根据集团的精益战略方针和政策，由最初的精益生产开始向精益研发、精益质量自働化、精益客服转变；

5）筹建完善TPS推进部(后纳入精益办)并开展持续改善活动，至17年底，在集团整体营运成本持续增高下仍比上年增长20%盈利；
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6）精实3T等系统构建成功，为企业高效运作和基业常青奠定了坚实基础，制造执行系统MES已转变成EMES,由精益办EMES、物联网、全息影像、PLM工程师与研发DFMEA工程师联合开发,正在整合EMES+Andon，以活化精益自働化之功效；
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7）成立精益学院及道场，以一批/月人财输送速度持续着精益育财工作，至今已完成了3批次40余人的BB教练认证工作；

8）改善提案系统进一步优化，导入手机APP平台，新增意愿提案功能，其奖品种类涵盖日常用品、手机家电等，由总干事定期将奖品图文参数等更新至系统及由分干事、推动干事负责打印醒目张贴到各部门，极大提升全员改善热忱；

9）QCC、精益改善周等活动从无到有开展，目前参与范围有车间班组长、车间质保、生技、PMC人员，后续小集团活动目标尚有待发掘；

10）实施一系列精益(开源)节流活动，建立管控检讨机制，识别消除各类异常浪费，17年底持续为公司增长近12%盈利；

11）经营绩效改革，将企业引导上正确的经营价值观，员工士气高涨，团队和个人的工作业绩均有6%-30%等不同幅度的提升；

12）8年Caea Production System精益之屋有新成员(工业4.0)于2月底加入，为此精益办新聘工业4.0高工来完善CPS并与同课高工一道指导相关部门操作；

a.因面积有限取消材料成品仓,由驻厂高工协同厂长将其改造成车间进出口为材料成品店面,目前试行平稳;预将传统供料送货改造成第三方物流每天定时供料、送货至店面；

b.精益自働化范围由1年前人、机、线体改装转变成目前设计时就标配此功能；并在新厂规划实施时，成功地将精益显性自働化扩展到精益隐性自働化，获得一致好评；

c.目前正与质保商洽将精益引入到质量服务工作当中，以规范提升驻厂QC、SQC等工作质量及效率；

d.18年新增公司1家，精益办课别职能略有调整，抽派5名高工至圣保罗工厂改善并定期汇报；

e.SPS已在巴西测试完成于17年11月底投入使用，精益办所制作《精益一个流一人工T.T排布表》上LOB由总部85%标准要求直接提升到不低于95%，同期撤销水蜘蛛人员编排。

离职原因：处理家里的重要事情；

直接上级：集团执行总经理
直接下级：353 (专职团队，3个经理，350个工程师)

工作职责：
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1)统筹组织生产/服务精实运营规划、发展方向,以保证TPS专职推进团队工作符合公司战略方针和政策；
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2)在集团发展战略指导下，制定精实/持续改进战略与目标、主要部署与实施计划；

3)工厂精实6σ价值流项目和JISHUKEN活动设计规划，发起、主导推进，以实现(人、物、情)JIT生产，加快业务运作效率；

4)优化组织各层面运营策略，推动GPS实施，提升人机综合效率(OPE+OEE)和整体规划能力，持续改进固化成果；

5)人力精实，合理化DL/IDL人力配置，建立DL/IDL人力预测机制，为DL/IDL人力招募提供决策依据；

6)对持续改善活动进行有效指导，及时纠正与精益目标不一致行动，与各层积极沟通，确保知晓进程:如4S和VMS、OPF，标杆建立推广，质量自働化提升等，以提高PQCDSM等业绩；

7)负责异常工时、料工费核算与考核推动，建立成本每周检讨机制，对不达标项目进行分析跟踪处理等，以确保持续达标；

8)集团级、公司级经营绩效管理，层次化KPI项目，每周检讨及时跟踪处理，确保经营绩效正确高效运作；

9)建立优化创意功夫改善提案制度，全力激发调动全员改善热情；

10)辅导精益一个流一人工T.T排布表、标准作业三票、A3报告等相关标准拟修订与维护等，使各项工作得以标准化推进；

11)负责先进技术、工艺、设备、系统等引进，并将时下适宜技术与TPS进行融合,最终形成适合企业自身且极具竞争力和高盈利性的TPS2系统；

12)负责GPS技管人财招聘、培训、考核、提升及精益素质根植与再造：KAIZEN文化宣传，在造物的同时完成育人，提升关键业务流程的运作绩效；

13)筹建精益学院，打造多个精益道场，培训、指导候选人“精益六西格玛黑带项目”(GB&BB)，监控项目进度，完成公司变革的高难度的项目。

工作业绩：
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1）打造标杆线的所有近产品平均UPPH由1.32提升至1.49，FTT由82.5%提升至93.91%，SMED由90分压缩至30分，OEE由17.4%提升至28.5%-75.6% (均值低于国内标准66.75%，唯一打样线，公认三最线，单量最少：1-3PCS，shift最频繁，交期最急)，WIP由一天批量压缩至1PCS，占地面积由1042.5平压缩至320平，ΣST由2727.21秒精减至2416.11秒；

2）完成《精益技术部组织规划与发展》部门配置、14批次的多能工培养及操作工学习曲线趋势图绘制等工作；

3）入职半年后精益一个流线体的普及率已由以前的0%提升到53%左右；至后期时提升至98%左右；

4）离职前完成5年精益战略规划纲领中首个改善循环-精益初期(4s&VMS&OPF)中期(VSM&及时化&活性化)全部工作及后期(自働化、少人化)部分标杆普及工作；

5）曾先后指导建立了7大类共12个车间的标杆线（TPS实践道场）；服装衣拿吊挂系统标杆车间从无到有陆续投入运行；

6）策划筹建了TYPES首个精益生产学院，完成了同期500人的育财目标；
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7）逐步搭建适合企业自身的且极具竞争力和高盈利性的精益（育“财”）Types Production System体系；
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8）改善提案从无到有发展，全员参与度由原不定期偶发提案到间接人员每周1件，直接人员每季1件；改善金额由原每年500万元提升到当前5000万元，冲刺目标8000万元/年；
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9) 协助集团执行总经理完成了浙江省3名千万资金扶持工程资料撰写申报工作并最终顺利争取到了该扶持资金；

10)策划“如何旺季不招人完成比淡季多出2倍订单任务之解决方案”并在集团决策会议上获得通过并试点，彻底解决了公司淡旺季人力扩招和裁员的问题；

11) 在公司淡季时，对车间进行“精益一个流一人工T.排线布局”全力整改，节省出人力和场地以供开发新的生产线及应对公司旺季多出2倍的生产任务；

12) 开发湖州与杭州的监狱合作项目，在不增加招聘人力情况下顺利完成公司旺季不招人多做2倍订单的首次试点任务；
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13) 与公司厂务部合作，在精益学院(含道场)开业对外开放剪彩期间，邀请德清县相关领导来参观指导，为公司在当地的知名度和影响力做出了应有的贡献。

离职原因：直接上司(集团执行总经理)换人了，与新上司经管理念不合。

直接上级：精实中心副总经理/日籍TPS顾问
直接下级：40/400+

工作职责：
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1）精实生产中心及EBU-IE部的日常工作；

2）接受大野耐一家族嫡传弟子之日本顶级TPS专家---大野义男先生（服务于TOYOTA集团AISIN精机近40年）TPS专业辅导与手把手培训十一年(在慧国工业也接受过他持续的培训)，至今参观TOYOTA十多次，TPS理论知识与实战经验再次得到升华，学到了大多精益公司无法学到的专业知识；

3）受命组建总部精实委员会（与精实中心副总搭档）及BU之精实团队，负责各BU(精益)全面运营管理工作。经过1.5年的努力推进，6个BU中有5个BU已完成了初期阶段的目标，各BU之L/T均有不同幅度的压缩，并全力主导推动了集团精益VSM6σ新旧厂房规划、改造项目一个，同时优化了人力价值流项目；

4）先后分别在公司涂装、冲压、注塑、总装车间等部门主导推行精益生产及数个大型专案；

5）导入L/T管理，对研发 L/T 短缩(含Q水平)、样品交付L/T缩短、对生产LOT低减、SMED推进、安全在库低减，部品订单发注方式变更，货车输送频率调整，整合优化物流路径等。

工作业绩：

1）组建总部精实委员会（与精实中心副总搭档）及BU之精实团队；

2）主导集团精益VSM6σ新旧厂房规划、改造项目一个，使EBU(产品/资金)周转率提升近6倍，人力精减126人等；优化人力价值流项目,使招聘效率和员工稳定性提升数倍及数十倍；

3）持续为公司进行着精益育财工作，4年多时间里为集团培训及输出精益课长级以上干部400余人，TPS/IE工程师近40人，供应商数十家；

4）在各车间主导的项目业绩如下：

a. 涂装一课:由3条单元线推广到6条，人员精减掉100人，至09年8月扩展到公司45条，整体效率提升62.5%；

b. 制造部:至09年底共挖掘857个改善案例，完成所有部门职务标准化，共缩减356人，每月发掘提案100余件(公司当年近2000人4%提案率)，超额完成了年度500万的金额指标。

c. 通过导入L/T（Lead Time）时间管理，最终整个工厂L/T从94.5天→10.5天。

离职原因：重大家务处理

直接上级：生产总监（部长）、副总、工场长
直接下级：30/400+/39

主要职责：

1）从产线班长开始做起，一年半后为公司车间设计了套整改方案，及用VB写了一套绩效考核系统并推行成功，在当年就提升车间整体效率10%，每年就为公司节省了72万元的成本；

2）随后被制造部长提拔为生产课长并在初期被派往北京→上海进行为期3月外训，后任职课长半年多，因当时正预推行精益6σ系统，缺乏IE管理人才，公司副总考虑到我以前表现特任命我为IE课长，受命组建IE团队班底，在任职IE课长的数年时间里，得到了大野老师无微不至的教诲，期间曾多次参加公司组织的日本海外研修交流活动，收获颇丰，曾先后带领整个团队成功完成多能工、6σGB培训及激励系统规划、U形线导入，自働化供料、全自働包装机引进等重大项目，为此，团队曾连续三年得到总经理5万元团队特等奖；

3）推行丰田模式(TPS)—建立KANBAN：04年到05年间，5条新线导入平准化后补充生产体制，实行广告牌的拉动生产；

4）SMED活动推行：04-07年曾将1BU SIFS机型切换时间→20分→90秒，批量→240台/LOT→24台/LOT；07年将IAFM机型切换时间→180秒→12秒，批量→60台/LOT→2台/LOT；

5）担任IE课长期间：曾负责各BU及供货商丰田生产方式(TPS)的推行，广告牌拉动生产方式的构建，省人化项目推进，工厂工数管理体制建立及推进，EF（效率工厂）活动五年规划与推行, 特别是有幸和丰田母公司的精益大伽们共同参与了“大型全球SCM供应链流程优化整合专案”，受益匪浅。

工作业绩：

1）用VB编写考核系统且策划实施了一套整改方案提升了车间整体效率10%以上；
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2) 受命组建台湾爱信三分厂TPS团队班底；先后完成多能工、6σGB培训及激励系统的规划、U形线的导入，自働化供料系统、全自働包装机引进等重大项目；

3) 推行丰田模式(TPS)—建立KANBAN：04年到05年间，5条新线导入平准化后补充生产体制，实行广告牌的拉动生产；

4) 04-07年将1BU SIFS机型切换时间→20分→90秒，批量→240台/LOT→24台/LOT；07年将IAFM机型切换时间从180秒→12秒，批量→60台/LOT→2台/LOT；

5) 负责4个BU(分厂)及数十家供货商TPS推行，有幸和丰田母公司精益大伽们共同参与了“大型全球SCM供应链流程优化整合专案”。

离职原因：重大家务处理