公司简介
广东骏亚（股票代码: 603386）是全国排名前几位的PCB及配套服务商，拥有超600亩的两大制造生产基地，现有员工4000余人，产品广泛应用于IT通讯器材、消费电子、电脑及周边、 汽车电子、工控能源等行业，销售遍布全球诸多国家。
6 人（人力行政经理），18名主管及专员
职责业绩:
1. 集团人力资源规划: 根据公司发展需要，在集团整合背景下，协助董事长完成对人力资源、财务、供应链、信息化等部门的集团化整合工作。通过对同行（景旺、奥士康等）的调研学习，结合骏亚自身特点，经过半年时间，制定包含职责、架构、编制、区域薪酬方案在内的集团化整合方案，经董事会检讨通过后，主导实施集团化整合，并于2018年12月在深圳时代科技大厦开始运作集团总部。
2. 组建集团人力资源中心: 通过对6家分公司人力资源管理现行工作内容分析，制定集团化人力资源管理模式，经董事长批准后，把6家分公司人力资源管理模式转换为2区域人力资源管理模式，整体减少人力资源服务成本约30%。
3. 建立高层绩效管理体系: 根据公司3年发展目标，通过事业部分解、事业部市场环境预测分析、历史情况调查分析，制定高层绩效管理指标、目标及风险监控体系，在18年9月份开始运行，各事业部4季度业绩目标完成率平均达的91%，基本完成年度目标，高管考核结果应用于2018年度年终奖考核。
4. 建设人才梯队: 根据集团及事业部业务发展要求，负责规划公司人才层次架构，初步构建两族7层级人才梯队结构。建立统一的以业绩与能力为标准的考核模式，初步形成各岗位专家、主力、后备人才梯队，以及进入、考核、淘汰机制，预计可提升人力资本效率30%以上，同时打通事业部之间人才流通通道。
5. 集团化人力资源制度建设: 通过梳理现有人力资源制度，规划两级人力资源管理制度文件体系84件，逐步完善人力资源制度建设，基本统一6个事业部人力资源制度及操作流程、提升公司形象。
6. 完成总办会会议决议记录、跟踪、落实检查工作；完成董事长交代的其它政府、重点客户接待工作。

公司简介
华阳通用是华阳集团（股票代码: 002906）下属主要的全资子公司，广东100强企业，企业人员3000人左右。主要从事汽车零配件研发（约1000余人）、生产、制造，致力于为客户提供智能驾驶舱解决方案及车载信息娱乐系统、液晶仪表、流媒体全视屏后视镜、空调控制、胎压监测、高级驾驶辅助系统、车联网等产品与服务。
职责业绩:
1. 新建任职资格体系: 随着内部人才梯队建设需求，单一以结果为导向绩效体系不能满足对人才的综合评价。通过引入华为任职资格体系，分析公司岗位类别后，把公司岗位分为5大族、39类、各族类按3~5大级，从贡献（绩效）、行为、能力三个维度，分别建立13套族类任职资格标准。通过族类专家评审小组，在2012年12月，完成100%人才综合评价。到2015年，完成80%以上内部的5级人才梯队建设，每年评审晋升、降级人数平均在100人左右。
2. 新建华阳通用培训学院。随着公司高速发展 ， 外部招聘已经不能满足公司发展的人才需求。在结合VDA6.3（条款4.2）&IATF16949（条款5.3、7.2等）中对员工能力要求 ， 通过梳理各岗位任职能力要求 ， 建立各岗位、各层级员工《岗位技能矩阵》、《华阳通用知识库》。以公司内部资源为主 ， 同时借助外部先进行课程开发方法 ， 开发各岗位、层级培训课程达200余个 ， 课程包含新员工培训、入岗进阶培训等在内的4大课程体系 ， 形成需求开发、课程开发、讲师培养的培训运作流程 ， 为公司培养适应企业文化、能力匹配人才。各岗位、层级每年毕业员工超100名。
3. 人力资源制度管理信息化建设（EHR）。为了提升人力资源服务水平及效率，融合华阳人力资源管理特点，整理及优化包含人事档案、考勤、薪酬、福利、招聘、培训、行政管理等在内4万字需求，组织立项、招标、实施，实现人力资源服务一体化，其中考勤自动化率达95%，薪酬自动化率达100%，档案自动化率达100%。
4. 开拓新招聘渠道。为满足公司对技术专业人才需求，开拓武大、华科、川大、电子科大、西电等985、211校招渠道，每年为公司提供约100名左右的研究生、本科生，基本100%满足公司人才需求。同时，与外部招聘机构合作，开拓专业技术人才专场招聘等模式，组建了公司空调研发团队、仪表研发团队等，助力公司新市场开拓、新产品研发。
5. 组织文化建设: 根据集团及公司要求，指导、协助企业文化专员，根据企业文化要求，落实“以奋斗者为本”的核心价值观，开发、优化包含“英雄个人”、“英雄团队”等在内的企业文化模块，通过季度报刊、月度文化活动、座谈会、月会、年会等形式，形成有责任、有活力企业文化氛围。年度员工满意度调查评分平均从60分左右提升到约80分的水平，平均在职年限提升0.8年。
6. 协助优化组织架构: 通过调查2大竞争对手的组织架构、公司内部价值链分析，制订从45个部门优化到27个部门的组织架构建议及干部竞聘建议，经董事会检讨同意实施，提升组织效率。
7. 对接政府人社局及其它政府部门，完成项目申报等工作。
绩效主管
汇报对象:
2人
职责业绩:
1. 优化部门职责及岗位职责: 根据公司组织架构，通过分析各部门职责及运作流程，梳理各部门职责模块、岗位体系、工作结果输出等要素，完成45个部门《部门职责说明书》，并每年更新，当前版本为V6.0。优化公司标准岗位，标准岗位从192个，优化为53个岗位，减少72%，为人力资本优化奠定基础。
2. 建立华阳通用组织绩效考核指标体系及制度: 通过组织职责梳理，结合BSC/KPI等模式，从4大维度、8大流程梳理建立各层级合计132项适合华阳通用考核指标，并从指标层级序号、定义、计算公式等14个要素，完善并建立《华阳通用指标层级体系手册》《华阳通用指标库》《华阳通用绩效考核制度》等体系文件。
3. 建立《华阳通用指标数据库》: 结合公司管理情况及《华阳通用指标库》定义要求，建立量化式的考核数据库，建立535项数据统计渠道，实现组织考核以成果为导向的量化式考核模式，实现绩效考核的关键性、有效性、公平性，同时实现组织协作，形成“共识、共担、共享”的组织氛围。
4. 建立绩效沟通及改善体系: 根据公司战略及各组织考核指标情况，对核心指标完成情况进行月度监控，每月完成《绩效月报》，与职责部门、领导层沟通，给领导层决策提供依据。根据考核情况，协助、督导相关部门制订专项改善工作任务。专项改善事项年平均达20余项，年平均实现降本金额超千万元。
5. 薪酬、晋升、培训对接: 根据考核结果，结合当年公司盈利情况，制订年终奖分配方案、晋升方案、培训方案，实现个人发展与成果挂沟。

公司简介
LG集团是韩国三大企业之一、世界500强企业，事业领域覆盖化学能源、电子电器、通讯与服务等领域。
约200人（其中直属课长4名）
职责业绩:
1. 主导工程技术改革，实现产线自动/半自化升级: 2006年，在订单增加、工场容量不足、人工成本快速上涨的环境下，负责制订产线升级规划，组建由工程技术主导、研发、制造参与的各产品类生产线升级改造团队，成立了自动化部门（专职6人）、驱动马达专项团队（轮值5人）、振动马达专项团队（轮值5人）。通过工艺分析、IE设计、设备治工具改造，驱动马达平均人数从32人/线，减少到24名/线，同时产能从8K/10HR提升到11K/10HR；振动马达平均人数从43人/线，减少到28名/线，同时产能从6K/10HR提升到20K/10HR，成为行业标杆（现在国内产线还是复制应用10年前产线设计）。到2008年，公司总人数从6000名下降到4000名左右，产值提升了200%。同时育成一组自动化设计人员，实现公司自主开发自动化设备能力。
2. 新产品导入: 在NPI流程框架下，负责PV阶段新产品量产导入。通过优化新产品导入流程，从产能设计、工艺流程设计、设备及治工具开发、SOP制订发行、QC控制计划制订到CTQ工序工程能力验证、SPC管理方案、量产评审等环节保证新产品顺利量产，平均每年导入量产项目60多项，一次量产合格率达到90%以上，二次量产合格率达到99%以上。
3. 设备维护保养及升级改造: 结合TPM管理方法，组织、规划全司生产设备维护及管理计划，培训工程人员，协助建立重点设备管理周、月、年维护计划，设备稼动率平均达到95%以上。
4. 投资效率管理: 通过引进行国产化、建立优化设备寿命管理、老设备改造等《固定资产管理规定》、《消耗品统一入出库管理规定》、《设备投资管理规定》，责任到人，在保证现场稼动率的同时，月投资金额从每月300万$/月下降到150万$/月。
运营经理
经营管理部（原经营革新部）
12 人
职责业绩:
1. 战略制订及战略管理: 依据LG集团10年战略，协助总经理制订、修订Y+3战略及ROADMAP。根据Y+3战略制订分公司年度经营目标，通过成本分解、大脑风暴、WORKSHOP等方式，全员参与，确定战略实现的重大专项课题（年平均15件左右），通过周MBWA、月度战略落实会议、半年总结会等形式，实现战略落地。 2002~2006年 间，年度目标平均完成率在120%左右，革新金额达1500万$/年。
2. 主导全员改善体系建立及应用: 为建立全员改进的文化氛围，通过Benchmarking,借鉴与应用LG中国其它公司优秀经验，在重大专项管理流程基础上，新建Project及“即改善”两级改善的立项、审核、实施、固化、激励、晋升流程，年平均重大专职专项职员参与率20%以上；Project立项数达70余件，职员参与率为50%以上；年度“即改善”项目达万余件（人均“即改善”项目1.5件/月），全员参与率95%以上实现全员改善的改善体系与文化氛围，同时每年积累了百余件优秀案例，培养了大批管理、改善人才。在 2003年~2005年 ，连续3年被韩国/日本能率协会（KMA/JMA）评价为示范工厂。2004年，实现公司成本节约约1559万$，在2005年获得“LG集团革新大赏”（LG中国50家企业中排名第一）。
3. 企业文化宣传-革新学校建立及运营。以集团“LG WAY”为标准 ， 创造LG惠州特有的企业文化宣传形式 ， 建立从突破自己、LG礼仪培训、改善方法培训、执行力培训、团队协作培训等在内的5天4夜企业文化培训体系-革新学校 ， 每年平均培训20期 ， 年平均培训结业学员达500人左右。同时通过月刊、社报进行LG VI宣传、通过组织“月会”、“运动会”、“旅行”、“公益”等企业文化宣传活动 ， 提升员工满意度、敬业度、凝聚力。员工企业文化宣传普及率年平均达到90%以上。
4. 部门团队建设及其它专项如员工技能评比、“新记录”等提升员工能力的专项活动。
运营主管
经营管理部（原经营革新部）
1人
职责业绩:
1. 重大专项管理: 为实现公司战略目标，对公司级重大专项实施专人、专职、专项管理，应用以IE、SIX SIGMA等科学改善工具，实现公司在核心技术、成本、重大流程等重点问题上实施专项突破，建立并实施《TDR管理制度》。在 2002~2006年 间，平均每年推进重大专项10余件，公司产品品质水平平均从8000PPM下降到30PPM，实现技术瓶颈突破超10项以上，每年成本节约平均在780万$左右。
2. SIX SIGMA导入: LG集团以SIX SIGMA作为研发技术、品质、成本提升工具，实施全体职员及以上人员普及SIX SIGMA知识及应用。在 2002年~2006年 担当讲师期间，培训SIX SIGMA 80余人，认证SIX SIGMA GB人员超20人，每年平均指导、评审培训实践课题50余件。同时把SPC、M&A等管理工具成功应用于现场日管理中，普及率达到100%。
3. IE导入: LG集团以IE作为工程技术、生产效率、成本提升核心工具，实施全体线长以上人员IE培训及应用，为全员进行成本节约提供技能支持。作为讲师，在 2002年~2006年 间，每年培训IE人员超120人，指导IE改善专项课题达40余项，精益生产理论及方法，在线长及以上人员的普及率达到90%以上。
设备工程师
工程主管
0人
职责业绩:
1. 负责绕线机等机器的安装调试、故障的维修、维护；
2. 以TPM管理思维，通过制订设备周、月、年《设备维护保养计划》、《校准SOP》等方法，设备综合效率提升了30%以上，达到85%以上。
3. 韩国研修1年: 为了推进本地化管理 ， 由LG商学院及密歇根大学教授 ， 在惠州抽取25名大学生进行1年的系统管理培训 ， 包含IE/Six Sigma/BSC战略管理/精益管理/TPM/TQM等理论及操作培训 ， 以优异的成绩毕业 ， 取得LG发放的IE专家证书、Six Sigma Black Belt等毕业证书。