民营集团性企业（股份制）；400人左右；主要做新能源充电桩的研发；所在地：平湖；下属人数：20；
工作职责和业绩:
1、主持公司的全面经营管理工作，全权负责企业发展战略规划，监管各职能部门，协调、检查各部门岗位规范化开展进度，确保经营目标实现。
2、拟定公司年度方针目标，每月定期召开管理层会议，监督实施进度。
3、一手创建了营销体系，打破了单一的销售模式，塑造业绩文化。
4、指导人力资源发展规划，《员工手册》、岗位职责及各类程序/制度汇编、招聘选拔、培训发展、绩效考核、薪酬体系完善等工作的开展实施、优化、持续改进等。
5、依据公司的经营目标及经营计划，优化组织架构，进行全公司各岗位的定岗、定员、定编，进行职位分析与岗位描述，明确各岗位权、责、及任职资格要求。
6、主导ISO90001、18001、14001、IATF16949体系的认证和ERP系统的推进工作，确保公司高效率运作，管理完善P—M薪资福利政策；建立岗位评估分类、技能等级等的作业人员薪资福利制度，改革公司普调的调薪方式，实施结构性调薪和增强浮动奖金，强化业绩导向。
7、负责签署日常行政、业务文件；组织品质、研发、销售等部门进行试产项目评审，量产以及对原料入库、生产流程和品质部门三检过程的督察等工作。
8、负责对各项硬指标（销售、采购、产能、折旧、技改维修、价格、质量、工程等）软指标（相关费用等）全方位考核，建立畅通的员工沟通渠道，处理劳资纠纷，保障奖惩制度落地。
9、确保公司安全生产及经营，及时研究分析公司生产、经营形势，发现问题、隐患及时整改和完善，杜绝各类事故发生。
10、培训文化体系搭建，梳理完成公司企业文化，确定愿景，使命及Core Value，建立公司管理者培养体系，开展新核心管理人员培训；员工文娱社团组建与活动组织、高层接待日、困难援助、关键人才家庭关爱、技能大比武等增强员工的归属感和团队的凝聚力。
11、全面执行股东会议所做出的各项决议 ，并对工作结果负责。

业绩成果:
入职初期公司正处于起步阶段，各个环节有待健全完善。为快速进入工作状态第一时间成立了领导班子小组做战略澄清，梳理公司战略目标与规划，明确组织方向，识别支撑战略所需的组织能力。通过深度调研与诊断，检视现有组织能力短板，设计针对性解决方案:
一、基础管理模式导入
1.启动管理升级，召开誓师动员大会，签订相关任务书（业绩、责任等）。
2.导入基础管理模式: 数据管理模式、计划总结模式、会议管理模式、稽核管理模式等。
二、组织设计
1.组织管控: 审视、优化组织管控模式（组织架构、功能定位、管控边界和权责分配）。
2.流程再造: 优化业务流程、管理流程和辅助流程，梳理经营、管理职能和岗位职责。
三、人才打造
1.打造“能力”: 开发机制——搭建职位职级、任职资格、招聘配置和人才培养体系等。
2.传导“压力”: 考核机制——制订考核目标，开展绩效评比，打造赛马机制和业绩文化。
3.释放“活力”: 文化机制——开展文化活动，优化沟通、决策机制，改善组织氛围。
4.提振“动力”: 激励机制——建立“报酬、成就、机会”三位一体的自我激励机制，激发“价值共振、愿景共建”的超我激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。
四、瓶颈突破
1.识别瓶颈: 梳理核心价值链（研产销供服）与辅助价值链（人财事物信）的业绩瓶颈。
2.专案改善: 开展专案立项，突破业绩瓶颈（5大主题: 效率/质量/服务/成本/风险）。
3.基于HR人才盘点结果，结合“721”法则+个人IDP，针对性设计、实施发展项目。
后期人力资源管理变革方面:
1、主导开发设计“核心项目管控+动态数据监控”的集团型人力资源日常业务管控模式，开发HROI（人力资源运营指数），从人力总量及结构、人力费用、人力效率、组织绩效维度自我诊断人力资源的运营状况，并通过项目形式持续性改善。
2、进一步推动“三支柱”HRBP体系的建立并走上正轨，使人力资源管理为业务提供更加有效的服务并创造更大的价值；作为人资负责人实施组织项目跟投机制，编制了《项目合伙人激励方案》，缓解公司资金压力，提升凝聚力。
政府对接方面:
2018年-2019年 策划并主导申报了经信委、科委等项目荣获“国家高新技术企业”、“嘉兴市研发中心”、“两化融合标杆单位”等十多项荣誉称号，为公司创收200多万经济效益。

新三板挂牌上市民营企业；800人左右；下属人数：8；
工作职责和业绩:
1、负责主导公司进行SWOT（公司优势、劣势、威胁、机会等）分析，协助董事长拟定公司的长、中、短期经营计划及战略方针。
2、梳理公司架构: 从管控模式和不同业务形态，梳理出集团组织结构和职能，明确了人员分工和定位。
3、搭建职业通道: 设立管理（M序列）、技术（T序列）、专业（P序列）三通道，明确了员工职业发展路径。
4、绘制宽带薪酬: 根据职位等级、岗位评估、薪酬分析、行业调研，绘制宽带薪酬等级表，明确了定岗定薪标准。
5、筹备IPO: 与CFO一起，推动IPO的筹备工作，规范管理和制度，对接资本市场。
6、从业务前端和战略的高度，搭建了全新的绩效体系、人才梯队体系、培训体系，同时明确了人力资源部门的角色定位: “服务”为基础职能，“管理”为更高一层的核心职能。
7、全面预算管理: 协调推动全面预算管理，制定年业务目标，梳理人力资源成本，配套相应激励体制。
8、梳建立、健全培训体系（培训制度、讲师队伍、培训课件），通过培训积分考核激发了员工培训积极性。
9、建设企业文化: 理并完成了企业愿景、使命、价值观，通过诠释、案例、宣讲、活动推行企业文化。
10、维护政府相关部门关系，就公司核心业务领域建立政府关系网络；协调内外公关关系，为公司的发展制造良好的内外环境。

业绩成果:
1、主导优化组织架构、设置与定员、定额、定岗、定编管理，最终达到“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”提高了工作能动性降低了8%的人力成本，超额完成年度降本节支指标。
2、有前瞻性地开展人力资源培养与储备工作，建立并实施培训体系，编制、实施年度培训计划，外部培训机构及培训课程的评定与选择并协助员工建立职业生涯规划组员工离职率由从35%降低至10%。
3、牵头组织开展了公司绩效和薪酬体系改革，强化业绩考核，收入分配严格与业绩挂钩，实现绩效考评和激励机制由粗放式向科学化的转变；每年有效达成职能目标，人力资源管理部连续两年考核蝉联总部职能部门第一名；建立针对各层次人才培养体系，如中高管领导力提升的“磐石计划”、中层骨干选拔培养的“继任者计划”、青年骨干培养的“雏鹰计划”、新员工引进与培养的“种子计划”、还有项目经理、项目技术总工、项目商务经理三类关键人才队伍的“助力计划”等。

国企后改制事业单位；1000人以上；下属人数：4；
工作职责和业绩:
1、完善了人力资源体系，实现了招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系、企业文化等工作规范、高效地运作。
2、结合发展战略，主导目标管理，由总体目标到分解目标，由目标责任书到绩效考核，有效地推动了目标管理。
3、推动组织变革，找出适合企业发展最佳架构，把合适的人放在合适的岗位，激发出组织和员工的潜力。
4、推动并完善全员考核，通过MBO+BSC+KPI+CIM（关键事件法）等的考核工具，激发了员工积极，提高了效率。
5、梳理了薪酬体系，重塑薪酬结构，制定了薪酬等级表，使定薪、调薪等有据可依，又能体现薪酬激励性。
6、建立、健全培训体系（培训制度、讲师队伍、培训课件），通过培训积分考核激发了员工培训积极性。
7、设计并推进了职位体系建设，明确了晋升通道（管理、职能、技术三通道），为员工提供的清晰发展路线。
8、负责行政后勤管理（办公室行政、保安、宿舍、食堂、车队、制度管理、安全管理、绿化、保洁、前台、综合外联接待等）。

业绩成果:
2007年底拟定的公司发展战略规划及行政部、人力资源部整体规划工作及整改方案获得董事会通过，在组织实施过程中，削减中高层管理人员17名，将中、高层管理人员职数控制在员工总人数的18%以内，当年的人力成本降低了33%，提高了岗位工作效率。
2008年初组织开展全员人才盘点，从贡献度和潜力维度进行了人才分类，形成公司各大类别的人才库，并组织30余名中高层潜力干部参加 “砺剑计划”培养。
2010年第一季度设计并推行了2.0版制度流程体系、2.1版绩效和薪酬体系相关制实现了公司“三年三大步”的发展目标，促进企业和员工共同进步。