企业介绍：大置投资控股集团股份有限公司-组织架构包括（基因检测产业板块-云健康集团股份公司；中医药产业板块-国真堂集团股份公司；IT科技产业板块-东航+慧伽科技；医疗美容产业板块-固凯艾集团股份公司；美丽产业板块-固文美业集团股份公司；供应链产业板块-供应链相关业务；健康产业板块-慧益一生健康集团 ；国际业务板块-NORLAND GLOBAL）
云健康医疗科技集团是一家专注精准医学转化应⽤的基因组学⾼科技企业，是中国精准医疗⾼通量测序的倡导者之⼀，国家发改委⾸批基因检测⽰范中心，中国⾃贸区国际精准医疗合作中心，获批参加国家⼗三五精准医学⼤数据标准体系建设等国家级重⼤大项目。
我们将在全国30个省市建立云健康区域中心，把云健康打造成为一个具有行业领导力的国际化生命科学企业， 建立全球健康产业价值链高端上游的“ 新标杆”，为社会提供精准检测、精准防御、精准治疗、健康服务和大数据服务，推动国内基因技术与大健康产业的未来发展。

汇报对象：董事长 | 下属人数：108 | 所在地区：上海-静安区 | 所在部门：人力资源中心
工作职责和业绩： 职位背景: 董事长力邀加盟，以顾问身份进入集团，进行企业问题诊断，梳理整体人力线条，后期担任人力行政总经理职位，分管人力资源、行政管理、企业管理等工作，近期兼任云健康医疗科技集团运营副总裁职位。
组织发展：从0到1搭建干部的组织发展体系，构建完善集团中高层干部选拔任用体系和标准，通过岗位素质模型，明确干部的岗位任职标准和要求，对集团400名中高层干部进行全面梳理；构建干部的监督考核体系，制定干部监督标准，对干部的选拔、任用、测评进行监督，通过监督体系调整中高管人员60人次；优化干部绩效考核体系，结合组织绩效和经营目标，对各层级干部分类进行考核，制定集团股权激励方案，鼓励先进，激励创新，提高干部工作积极性；构建后备干部培养体系，制定后备干部筛选标准，人员标准和比例，培养方案和方向，以及监督考核体系，要求高管全员授课，估计学习进步，后备干部人才库年均300人；构建干部职数管理机制，有效控制中层臃肿，减少间接成本；构建人才成长通道，包括管理序列，市场序列，技术序列，职能序列，操作序列，明确每个序列的晋升标准和薪酬体系，鼓励团队向专业技术和市场开发倾斜。
企业诊断: 公司发展速度过快，从500名员工1年内极速扩充到5000人，人力资源管理模式已经无法承载员工增长过快，公司整体经营管理模式仍为直销架构管理模式，已经不适应多元化企业的管理模式。
企业诊断: 公司发展速度过快，从500名员工1年内极速扩充到5000人，人力资源管理模式已经无法承载员工增长过快，公司整体经营管理模式仍为直销架构管理模式，已经不适应多元化企业的管理模式。
企业变革: 进行人力高层管理组织架构调整，推翻之前全部人力资源工作，进行重建；针对快消型企业经营模式，牵头组织集团整体改革工作，推进集团从“直销+企业”回归“传统商业模式”的转变；指导各事业部研究制定单店运营模式，使人力资源部分成为话语权第一部门。
战略管控: 构建集团人力资源战略管控模式，在战略型管控模式下，实施人力资源一二级管控模式；根据集团发展需要，制定并分解各版块战略目标任务，并结合实际制定、下达经营责任目标；并建立与集团战略对接的计划体系、会议体系、绩效体系、预算体系、成本分析体系，构建“三重一大”集体决策模式。
体系建立: 从0到1构建人力资源体系，包括薪酬福利、全员绩效、培训开发、人才成长、干部管理、人才引进等体系，建立关键岗位胜任力素质模型，与人才成长通道、培训体系建设相结合，推进企业和员工共同成长。
管理制度: 全面制定完善公司涉及人力资源、行政管理、企业管理的各项制度和实施方案，支持并指导人力资源各个模块管理（包含招聘、培训、绩效、薪酬及员工发展等体系的全面建设）。
绩效管理: 从层级纵向切分、职能横向切分的维度，分别搭建不同形态的绩效管理系统，构建与符合集团行业特质、且与运营相结合的战略性绩效管理体系，采用战略地图模式成功升级至绩效2.0。
并购运营: 全年主导集团对上海云健康医疗科技集团整体收购工作，并在并购后担任云健康医疗科技集团运营副总裁职位，以市场为主导，进行原有的产品进行升级，完善高管团队以及组织架构调整、编制董事会议事规则，负责市场、运营、人事、法务、行政等工作，为公司科创板上市打下基础。

汇报对象：总经理、党委书记 | 下属人数：10 | 所在地区：北京 | 所在部门：人力资源处，党委组织部
工作职责和业绩： 职位背景: 供职中石化期间，历任中石化中原油建公司沙特项目部计划工程师、项目副经理，中石化国际石油工程公司加纳项目部部门经理、中石化石油XX有限公司人力资源部经理、党委组织部部长等职位。
战略规划: 依据集团战略规划，组织制订人力资源整体战略规划，并整体分解各公司人力资源目标责任，结合公司战略，进行组织能力诊断，组织及人才盘点，识别人才供应链现状，设计相应的人才发展规划。
组织发展: 推进岗位胜任力标准，实施领导力及潜力评价，推动领导力建设和专业人才发展，赋能各级管理者，牵头组织公司整体的三项制度改革（能上能下、能增能减、能进能出）的人才梯队体系。
成本降低: 通过建立人力成本分析模型及人力预算体系，10万员工人工成本和工资总额管控以及分配，并对长期停待人员进行有效分流，将人工成本降低从200亿降到140亿元。
信息化平台: 作为公司人力资源共享公司的筹建组成员之一，从0到1主导建立人力资源大数据管理平台，其中包括招聘共享信息平台、人力资源信息平台，并建设完善公司整体的薪酬体系建设和ERP信息系统。
人员招聘: 针对500余名应届生进行分类面试，涉及岗位30个，统筹招聘方案的制定，面试官筛选，关键岗位，过程监督，人员面试等招聘全流程工作。
干部培训: 全面负责中层领导（处级）培训班统筹安排工作，完成150人以上初级干部培训工作。
非在职群体划转: 主导公司离退休人员，劳动家属，失业子女等非在职群体划转工作，15天内完成2万人的费用以及人数的核定，涉及处级单位15家。
获得荣誉: 因表现突出，2014年获石油工程建设公司先进工作者称号，2015年获石油工程技术服务公司优秀共产党员称号。
此外，在中石化的时，还同时担任组织部部长，中石化的组织干部管理体系非常完善，都是国家公务员的要求和标准。