工作职责:
1、协助董事长编制公司长期战略发展规划和企业年度经营计划,从市场角度对企业规划提出可行性建议,保证企业的可持续发展。
2、根据公司发展方向,组织市场和销售人员收集有关行业的市场信息与动态,并对信息进行分类汇总和整理,为公司制定经营战略和营销战略提供依据
3、制订年度营销策略和营销计划，制定并组织实施完整的营销方案，并根据营销计划制订营销中心年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划；引导和控制市场销售工作的方向和进度；组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务；
5、建立﹑维护客户关系,建立完整的客户关系管理体系,对客户服务和产品售后服务工作进行监督和检查，处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查；进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求；
6、负责制订营销中心管理制度，并组织实施与监督；建立销售组织和销售网络，制定各项销售政策。
7、负责营销团队目标的制定、分解、标准的建立、检查、考核和奖罚的执行，管理销售人员，建立、补充、发展、培养销售队伍；。
8、负责合同的签订﹑跟踪与执行,确保合同的有效性,确保合同按期完成
主要工作业绩:
升级公司的商业模式: 通过对市场的不断切割，进一步精准公司的市场定位，以目标市场为根本，结合公司的优势，规避对手的竞争优势，利用公司的资源，建立互联网+医药物流+终端渠道+新零售+微信链接+微信分享+直销+独特产品的混合商业模式；以流通“联采低价”产品为开门产品，建立营销入口端锁住销售渠道网络；营销后端构建医药“新生态”: 以特色品牌产品为支持，独家批文可控产品为高毛爆品的盈利模式，网点布局上以单体药店和中小型连锁药店为核心，严格实行一镇一点、一街一点、产品保护、区域保护的独特椌销营销模式；采用上门营销、会议营销、电话营销、网络营销、顾问式的营销等各种营销方式开发新客户；协助终端客户运用新零售-利用微信分享和微信链接的方式进行线上引流，利用老客户分享发展会员进行线下体验，帮助终端客户增加流量、客单价、购买频率逐渐完善公司的营销体系；
2、营销团队建设: 重新设计销售管理体系，淘汰落后销售人员，组建优秀销售团队，对销售人员从如何选择经销商、拜访技巧、谈判技巧、收款技巧、理货要点，从理论到实践进行全面培训；制定并组织实施完整的销售方案；引导和控制市场销售工作的方向和进度；组织开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务；主持公司重大营销合同的谈判与签订工作；协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查。
3、销售平台打造: 通过提炼、塑造公司的营销文化，找到营销团队的灵魂，优化公司的营销组织，合理设计的营销岗位，找出关键营销岗位，配置、引进合适的营销人才，设计人性化的薪酬、考核、激励、培训等营销机制，建立优质的销售环境，激活销售团队，实现业绩倍增；销售进程管理: 细化销售流程，分解销售动作，形成个性化的业务手册，建立销售标准，使公司能批量制造销售精英，克服扩张的瓶颈。
通过以上措施业绩由1个多亿增长到3个多亿，客户由3000来个，发展到20000多个，利润点由以前的8%上升到15%；

工作职责:
1、根据公司战略目标，负责设计制定物流产业园项目总目标、项目阶段性目标、项目控制计划，协助推进项目目标的实现；
2、负责物流产业园的项目统筹管理，包括项目组织架构搭建、职能分工、整体运营、项目建设、企业文化建设、机制建设、队伍建设以及日常管理等工作，保持项目持续稳健发展；
3、领导物流产业园的发展规划、建设规划、土地审批、基础设施建设等各项工作。负责与其他部门、各平台公司等对内的所有沟通和协调工作；
4、负责维护与政府、媒体等外部公众的关系，获得对项目的长期稳定支持；
5、负责产业园区的招商引资、资本运作工作；
6、全面负责公司招商运营管理工作，制定合理的经营管理方案，带领团队完成各项经营管理目标；
7、协助董事会制定公司中长期发展战略及经营目标并根据内外部环境变化及时调整；
8、组织监督实施: 经董事会审批后公司发展战略、目标和根据公司发展战略制订的公司各阶段经营管理计划；
9、负责编制项目招商运营工作计划，全面控制项目各阶段招商进度，带领团队在规定时间完成招商运营任务指标；
10、负责指导并参与商业活动的策划、宣传、组织、执行，以及调控商业发展、品牌更迭、补位招商等；
11、负责项目开业后运营管理，指导招商部门定期对经营的品类、品牌进行市场调研，为经营决策提供有效信息并对经营业绩负责；
12、负责组织指导预算编制、租金定价、租户洽谈和日常管理事务，提高租户及消费者满意度；
13、负责日常工作的组织与安排，指导、监督、开展招商运营管理工作，协调公司内部的工作关系，负责员工队伍的建设；
14、负责高层管理人员的聘任、培训、管理、考核工作；
15、组织制定公司的各项规章制度，并根据实际情况适时做出调整；15、贯彻实施公司的各项规章制度。
工作业绩:
重大项目商业策划、可行性调研、概念设计、项目规划、财务测算、产品和内容设计、项目建设、招商、运营。
成功启动福州海峡水产品交易中心，该项目占地40多万平方米，投资近20个亿；
具体功能布置8万多平方米的水产品现货交易中心、15万吨冷链仓储、12万多平方米的食品加工基地、冷链交易中心、城市配送中心、供应链金融中心、农产品检验检测中心、海产品交易所、世界特色商品商业一条街、观光尝鲜餐饮一条街、15万平方米的商务办公中心、第三方物流于一体的综合性冷链物流产业园；
入住商户1200多户，每年收入达到5亿多元，现货交易中心和冷链交易中心交易额每年达到1100多亿，交易中心辐射能力达到整个亚洲，成为全国最大的水产品批发市场。
成功启动中凯冷链物流产业园，该项目占地80万平方米，投资近40个亿；
16万农产品交易中心、60万吨冷链仓储、15万多平方米的食品加工基地、8万平方米冷链交易中心、城市配送中心、供应链金融中心、保税仓库、电子商务孵化基地、创业孵化基地、农产品检验检测中心、畜禽产品交易所、特色商品商业一条街、观光尝鲜餐饮一条街、20万平方米的商务办公中心、第三方物流于一体的综合性冷链物流产业园；入住商户2100多户，每年收入达到2亿多元，交易中心交易额每年达到600多亿，辐射能力达到整个亚洲，成为全国最大的冷链物流产业园。
农产品“垂直—联动”商业模式创新:
通过打造一站式农副产品冷链综合服务平台，形成现货交易、农产品和水产品的展示销售、竞价拍卖、电子商务、交易结算、信息发布、冷链物流、精深加工、进出口贸易、畜牧产品和水产品交易所、检验检疫、食品安全、经济交流、科普教育、休闲体验消费、，金融物流于一体的冷链物流产业园；整合农副产品供应链，有效促进源头产地与流通终端的对接，减少中间环节，缩短流通链条，逐步形成现代化农副产品大流通的格局，构筑“物流、人流、商流、资金流、信息流 ”五流汇集的高地，使中凯智慧冷链物流园和海峡水产品交易中心成为全国最有影响力的冷链物流产业园。
项目规划创新:
项目概念创新，根据国家政策、行业现状与趋势、商户需求，规划出互联网+现货交易+冷链仓储+冷链物流+城市配送+电子商务+食品加工+食品安全+供应链金融+餐饮品尝+旅游观光+文化交流+休闲体验一体的现代农产品特色冷链物流产业园；
形成公司特色的营销模式，重新细分市场、明确市场定位、锁定目标市场、聚焦客户，满足客户特殊需求，通过批发市场和冷链仓储作为供应链中的核心环节，来整合农产品供应链，有效促进农户小生产与流通大市场的对接，逐步形成现代农产品行业大流通的格局
品牌定位与管理: 对公司市场进行整合与细分，明确公司在市场中的定位，提出自己的价值主张，通过政府和行业协会的各种资源进行战略联盟、新闻发布、专题会推介、个性化营销，逐步树立品牌，使公司在业界逐渐有了品牌知名度；
新产品组合招商策略: 从原来产品多样化转变成以核心产品为开门产品，对产品进行组合和优化，形成优质的产品模式，减少了产品在销售中的复杂化关系，降低了企业销售成本。公司在整个销售全面得到提升，找到了突破口，改变了企业一直存在的难题，让企业在飞速的发展之中为企业在原来的基础上整体效率翻了一翻。受到企业股东和董事长的高度赞扬与表彰。
组织管理:
通过组织结构设计和职位管理，使公司理顺组织结构，重新设计管理体制，明确各部门职能，清晰职位职责，使责权相互匹配，形成最佳的业务组合和协作模式，解决组织僵化、机构臃肿、多头领导、越级指挥、职能缺乏、职责不清、责权不等、权限过于集中或分散、分工不合理、员工士气低落等一系列问题，使公司形成具有竞争力的可持续发展的管理组织模式。
流程优化:
以公司核心业务流程为基础，设计目标管理与绩效考核体系，建立起一套环环相扣的运行机制，设计薪酬、福利等组合构成的员工利益机制，对员工尤其是对高级管理人员和业务骨干具有激励和稳定作用，不断地推动企业经营目标的实现。解决目标不明确、目标不落实、考核靠感觉、奖惩靠感情、责权利不对等、员工抱怨多等问题，使公司能够适应环境和员工需求的双重需要，实现客户、员工、股东、社会“四赢”，形成稳健有效的市场扩张能力。
制度整合:
根据公司的管理需要制定各种管理制度: 把每项业务所涉及的部门、岗位协调起来，明确承办协办的关系和领导者介入的环节和程度，并对有关职、责、权、考核内容与工作标准有明确规定，从而做到事事有人管，人人有事做，环环相扣，责权分明。建立科学规范的工作秩序，有效地消除工作的随意性和侵权争利、推诿扯皮等消极现象，使整个系统协调高效地运转，并能使管理人员、特别是领导者从繁琐的事务性工作中解脱出来，集中精力于关系全局和发展的重大决策或例外事务的处理，有利于宝贵的管理实践经验教训的系统总结、提高和继承；使公司员工的各项作业活动按公司统一部署行动,增加各项工作的价值，去掉各项不增值工作，成本在以前的基础上下降5个百分点
三、[ 2005年4月—至2014年4月 ] 浙江为诚股份有限公司—中国药店联盟（民营中型企业）任营销副总经理、总经理。汇报对象: 董事长。经营范围: OTC药品、医疗器械、大营养、大保健产品（膳食补充剂、功能保健品，传统滋补养生品）的研发、生产、和销售；中国药店联盟—以县、市为单位，按照一镇一点，一街一点的方式把单体药店和连锁药店进行终端联盟；通过各种渠道和方式获得大量慢性病患者、亚健康群体的数据库，通过各种公益活动和赠送活动把以上客户吸纳成会员，以精准数据库为基础，给会员提供个性化的营销，实现初购转化和复购转化；打造、建设、运营的公司B2B平台，结合线下传统渠道建设020平台。
工作职责:
1、协助董事会制定公司中长期发展战略及经营目标、并根据内外部环境变化及时调整；
2、根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式；
3、组织监督实施: 经董事会审批后公司发展战略、目标和根据公司发展战略制订的公司各阶段经营管理计划；
4、根据董事会下达的年度经营管理计划，分解年度指标；组织建立和完善公司管理制度、体系和流程并监督执行；
5、 负责主持公司的日常经营管理工作，组织公司组织结构设置方案的制定及优化；
6、召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议;
7、对预算费用实行总体控制，建立、完善公司内控机制，负责高层管理人员的聘任、培训、管理、考核工作；
8、负责审批公司人力资源规划方案、公司年度人员编制计划、薪酬总额预算和年度培训计划等；
9、负责审批绩效考核、薪酬激励、职位晋升调整方案、工资晋级调整方案等人力资源方案；
10、代表公司出席重要会议、媒体宣传和必要的公关活动，维持与行业协会、同行、政府部门、银行等的良好关系，扩大公司知名度，为企业经营创造良好的外部环境；
工作业绩:
商业模式创新:
根据市场和国家政策变化，重新细分市场、明确市场定位、锁定目标市场、聚焦客户，满足客户特殊需求，通过打造最具实效的药品交易平台，以“中药盟”为药店的基础，运用联盟的策略，在各地成立以县、市为单位的县级联盟，选出县盟理事长，让各地区各地区的单体药店和连锁药店按一镇一点、一街一点的原则结盟起来，盟友联合抵抗大连锁的入侵和产品同质化的竞争；建设、运营医药电商020平台: 线上解决企业咨询、订单处理、线上支付、客服服务、信息反馈，真正让药店实行一站式和家门口式的采购乐趣，简化了很多手续，节省大量的时间；线下通过网络配送联盟、各县市的理事长联盟、结盟药店升级成健康馆（体验店）的整合，提升公司对药店的增值服务；将药品流通环节聚集在一起，为消费者提供全程健康管理服务，为药品流通减少中间环节、缩短配送距离、提高工作效率，降低物流成本，共同抵御竞争对手的入侵；有效促进生产厂家与线下消费者的对接，逐步形成现代化医药产品大流通的格局，从而给结盟药店实现F2C的采购服务；公司业绩由5亿上升到20多个亿。
导入数据库营销:
依据互联网技术和CRM软件的完善，通过线上、线下传统渠道和各种方式获得大量的数据，采用多种直接营销的方式（如: 电子商务+呼叫中心，媒介+电话呼叫中心，期刊+呼叫中心，网络分销、网络推广和官网+呼叫中心等多渠道），把潜在客户吸纳成为会员；以精准的会员数据库为基础，对会员进行分类，深度分析，细分成各类不同群体，根据会员不同的需求点和诉求点，制定个性化的营销方案，采用上门营销、电子商务、会议营销、电话营销、网络营销、微信营销等各种营销方式，实施转化初购、维护复购到会员升级，并为会员实行全程健康管理服务。
整合组织结构和优化职位管理:
通过优化组织结构图和岗位体系图，重新界定部门职能，规范岗位职责说明、明确职责权限核准表和建立相关工作标准；该规范体系的建立，把每项业务所涉及的部门、岗位协调起来，明确承办协办的关系和领导者介入的环节和程度，并对有关职、责、权、考核内容与工作标准有明确规定，从而做到事事有人管，人人有事做，环环相扣，责权分明，形成最佳的业务组合和协作模式；解决组织僵化、机构臃肿、多头领导、越级指挥、职能缺乏、职责不清、责权不等、权限过于集中或分散、分工不合理、员工士气低落等一系列问题，使公司形成具有竞争力的可持续发展的管理组织模式。
以流程梳理为基础，构建企业标准化管理体系:
根据公司战略构建企业完整流程架构，引入流程管理平台，梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改；通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量；通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效支持企业组织变革； 当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效解决员工手中“几张纸”问题；在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对公司核心业务，跨部门梳理到端流程，将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题，在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力；建立流程绩效体系，实施流程绩效考核，将对最终结果的考评细化到形成过程，推动绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变，提升考核的客观性和科学性，实现员工与企业共同发展；以流程梳理为基础，可建立关键绩效监控和分析体系，采集关键业务数据，对公司关键流程执行状况进行跟踪，查找运营瓶颈，持续优化和改进业务流程，提升企业整体运营效率。
四、[ 1998年8月-至2005年4月 ]供职于深圳市轩龙实业有限公司（港资大型企业），任总经理助理、副总经理。经营范围:
主要负责: 与总经理一起规划公司的战略、制定公司的目标，确定用以达到目标的相关策略，督导及协助部属制定部门的目标及执行方针，优化组织结构、完善人员配置、人员培训、组建优秀团队，完善工作流程、简化工作程序、界定部门职能、建立岗位职责和岗位标准、以及公司的日常管理工作.
五、[ 1995年8月-至1998年8月 ]广东欧雅典建材制品有限公司（港资中型企业），任经理助理、销售部经理。经营范围: 建材和家具.
主要负责市场策划，营销策略的制定，营销计划的执行，组建销售团队，销售管理即全方位的市场营销管理工作。