公司介绍：（烟台海众汽车隶属于 香港海洋集团，港资企业；目前国内8加工厂，人员2500人，年营业额 20亿人民币； 烟台海众 200人，年营业额1.5亿人民币）
产品：家电产品（冲压，注塑），汽车零部件（车身，座椅）
核心：成熟的运营管理体系及精益管理体系

职责业绩:
2018年4-9月，主要负责集团精益生产工作的推进。烟台作为标杆工厂进行推动主要工作在于带领团队进行:
1.经营复盘 业务分析，产品利润及模具利润，附加值，变动成本及固定成本分析
2.全流程成本设计
3. 各产品的基础工艺资料BOM核对及修订
4. 经营报表的修订与推进，并指导工厂运营
5. 带领工厂改善团队制定增值项目，并进行项目跟踪

2018年9月至今 主要负责烟台工厂的运营管理工作
1. 管理工厂经营预算及复盘，通过增值项目推进，降低运营成本，提升利润率
外协降价，采购降价，效率提升，物料单耗降低改善，组织人员精实
2. 月度经营预算及分析，监控运营指标，推动工厂持续改善推动工厂质量体系有效运转，提升客户满意度，降低质量成本 IATF 16949, QSB等
3. 管理工厂生产计划运作，满足客户交付
4. 管理资金预算及分析，确保工厂运营资金需求及良性运转
5. 产品业务分析，梳理业务模式，降低成本及管理复杂度
6. 人力资源的管理，开发与提高，建立公司人才选择，培养，提升及激励机制
7. 倡导公司的企业文化和经营理念，塑造企业形象
8. 推进公司信息管理系统的建立及信息资源的配置

公司介绍：（烟台铁姆肯隶属于美国铁姆肯公司，上市企业；美国500强，2018年营业额 36亿美元，全球大约24000人；铁姆肯中国区 5家工厂约2000人，年营业额 20亿人民币）
产品: 轴承，刚才，能源，农业等
核心：铁姆肯运营管理体系，铁姆肯精益管理体（500万美元麦肯锡开发）


职责业绩:
精益工作:
推动烟台铁姆肯精益工厂变革及精益战略的制定及实施
1. 与总经理及管理团队一起回顾年度精益工厂战略达成
2. 依据公司的业务发展需要及客户的要求，公司发展的远景以及SWOT分析，来制定未来3-5年战略规划（KPI管理）及重大突破项目，并针对下一年度的工作制定详细的推动计划
3. 将下一年度的公司发展计划分解到每一个部门，落实到个人，并进行月度工作回顾及追踪，对未达成目标的工作进行有效的问题分析及解决，采用A3 问题解决方式
4. PDCA 持续改善
绩效: 公司精益指标稳定增长，劳率每年5% 以上增长，标准成本每年5% 下降，客户抱怨呈下降趋势，废品率降低超过50%等。

成本降低工作推动
1. 依据高层及业务要求，制定未来3-5标准成本降低改善策略。
2. 依据下一年的成本节省要求，与财务部门进行结构性成本分析，并将成本节省指标分解到每一个部门。
3. 与各部门回顾项目推动计划，并进行月度追踪，确保项目按照计划方达成
4. 并选取重大的成本降低项目，进行专题讨论及追踪 材料消耗降低，效率提升，人员精实， 耗材降低，自动化项目导入等方面
绩效: 每年节省接近1000万RMB

持续改善实施
1. 制定工厂提案改善作业办法，全员参与，鼓励员工提案，降低成本，提升士气
2. 季度召开提案改善发表大会，案例分享，强化改善的文化建立
3. 精益活动月活动，将培训，提案，知识竞赛于一体，扩大精益改善的影响力
绩效: 员工参与率达到120% （多次提案），提案节省金额超过100万RMB

精益认证，培训具备问题解决能力的精益领导者
1. 丰田A3 问题解决培训，包括领导层及一线管理者；
2. 每年选择优秀的管理者及一线领导者进行培训，发展为精益领导认证（半年-一年时间）
3. 充分掌握精益12个工具的使用及应用
4. 建立精益干部梯队，包括精益大师，种子讲师，为全厂的精益推动输送人才
绩效: 完成了管理团队100% 认证，职员认证率达到30% 以上，提升了生产运营的问题解决能力，确保绩效指标每年都稳步增长趋势。

精益体系建立
1. 参照标准化的要求，建立精益管理体系。包括精益手册，程序文件，作业文化及表单.
2. 将精益的标准化工作纳入到每个部门的日常工作中
3. 每年进行内部的管理评审，将评审结果纳入下一年度的改善策略制定的输入
4. 通过审核，全员参与持续深耕精益的要求
绩效: 建立了完整的精益体系，确保了精益的实施稳定有效

精益审核
1. 依照总部的要求，对中国区的工厂进行审核，依照12个模块的要求，进行评估
2. 结合经营指标的要求，综合打分
3. 考核的结果进行评选，进行表彰，并纳入工厂的年度奖金预算
绩效: 中国区第一个银牌工厂，连续3年获得奖牌

精益模块推动
1) 精益培训
2) 班组管理（单元管理）
3) 5S 与可视化
4) 快速问题反馈及解决
5) 领导标准化作业
6) 标准化作业
7) 关键点巡查
8) TPM
9) 精益运营管理
10) 换型降低改善
11) 价值流管理
12) 领导层参与
1. 将各个模块与相关部门进行标准沟通及识别，确定改善方向，提供培训及指标。
2. 标杆线管理及推动
3. 改善计划月度追踪
4. 月度精益管理大会进行分享及推进
绩效: 中国区第一个银牌工厂，连续3年获得奖牌
例: TPM 推动
1. 基础管理: 设备5S 管理
2. PM& AM管理: 设备保全与自主保全，计划与达成追踪，改善实施
3. 有效性管理: OEE 追踪与分析
4. 可靠性管理: MTTR, MTBF指标追踪与改善
5. 问题分析解决: 故障分析及主要故障问题A3问题解决及故障树分析
6. 目视化管理: 设备andon管理及帮助链实施
7. 故障诊断: 红，黄，绿故障标识
8. 改善性维修: 设备升级及改进
9. 成本分析: 维修成本分析
10. 备件管理: 关键备件管理
11. 设备精度分析: CMK 评估及提供升级支持，满足工艺加工精度要求
12. TPM 推动委员会月度会议
13. 设备产能需求规划
绩效: 设备的OEE，MTTR,MTBF 稳定改善趋势, 降低维护费用每年接近100万RMB, 设备能力评估确保产品加工达到客户需求，建立有效的TPM 系统（5S, AM, PM,改善性维修），有效的保证了产能爬坡需求及大批量生产

供应链库存管理:
1. 建立精益运营模型
a. 客户需求预测及分析，对每个型号进行规划
b. 成品库存策略
c. 在制品最大最小管理 通过产品族划分，价值流分析，优化物流与信息流，降低在制库存
d. 原材料库存规划，VMI ，经济批量，安全库存
2. 物流动线规划
3. 看板拉动管理
绩效: 库存金额降低10% ，及时交付率从87% 提升至97%. 库存周转天数从60天下降为 42天.

工业4.0推动
1. 电子看板
2. 自动化评估及实施
-自动检测装置导入
-在线划痕探伤
-自动外观检查
3. 布局优化及搬迁规划等

EHS 工作:
通过EHS 管理系统实施，确保工厂生产及活动符合国家的法律法规，地方性法规
1. 持续与EHS相关的政府部门保持有效的沟通，包括环保局，疾控中心，安监局，消防大队；关注法律法规并转化为工厂内的程序实施指导工厂生产
2. 协调厂内资源配合EHS相关政府部门的现场及文件检查, 并在要求的时间内追踪检查问题点关闭
3. 国家法律法规符合性管理包括环境因素监测评估，废弃物处理、职业病因素监测，职业病岗位检查、PPE 防护及职业病预防管理、特种作业的管理
4. 按照消防法律法规要求，成立微型消防站，发挥做好微型消防站火灾预防，火灾扑救能力 日常点检，消防演练，人员培训等
5. 按照安监部门要求，加强安全管理双体系建设，职业病双体系建设及安全标准化三级企业13个安全模块程序完善

EHS 管理系统实施，程序实施与完善，确保工厂生产及活动符合Timken的方针及程序要求
1. 按照总部EHS 要求，建立工厂EHS 考核指标，并与工厂员工做好沟通
2. 将总部EHS 程序要求转化为工厂程序文件并实施
3. 季度及月度EHS 报告给EHS审核，并追踪发现项及时关闭
5. 组织EHS 管理系统的年度评审
6. Timken EHS 符合性要求管理包括年度安全管理计划，STOP 观察计划, 作业许可，Ergo 改善, 油雾降低改善
7. 协调厂内资源完成ISO14001&OSHA18001体系审核，包括内外部审核及不符合项整改完毕
8. 制定年度EHS 全厂培训计划，组织举办安全月及地球日活动提高工厂的EHS意识

部门管理
1. 制定部门工作计划，定期工作回顾以确保目标达成
2. 指导部属完成EHS相关工作的实施包括EHS 环境监测评估、职业病危害降低、特种作业管理、安全防护等工作
3. 指导部属完成精益相关工作的实施包括。
4. 员工绩效考核及发展规划

公司介绍：上市企业，年营业额 20亿人民币 智能电表，消防产品

职责业绩:
1. 自动化设备导入及自动化线体开发
2. 设备维护及异常处理
3. 工装治具开发与维护
4. 效率提升

公司介绍：
世界500强，全球最大的电子产品代工厂（手机，电脑，笔记本等电子产品； 冲压，注塑，PCB，SMT，面板等制程）

职责业绩:
主要方向：
1.精益生产部门主管
2.精益生产推动
3.自动化导入
4.IE现场改善
5.6 sigma推动

1.完成工厂精益生产管理制度建立、实施、改善分析和评估等，从根本上改善现有生产流程，优化人员结构，降低生产成本，提高产能、提高生产效率，合理控制库存，有效缩短交货期；

2.工厂六大KPI指标设定，OEE/OPE 指标体系设定，现场损失项目检讨及收集方式确定，设定非生产、生产性损失项目指标，通过日、周、月进行数据监控及改善绩效Highlight有效地将生产过程进行管控；供应商辅导，并和客户一同协调，引导和推进精益和持续改进行动；

3.制定及发布精益活动的全年计划，定期进行更新。与价值流主管共同制定现阶段与未来的价值路程图并优先考虑实施计划，负责安排和开展；

4.建立自动化推动组织，报告产品处最高主管。以自动化PM担当厂内导入，主导自动化导入会议、推动流程检讨、自动化效率评估、KPI指标设定及检讨、自动化验证test run等；

5.顺利导入烟台第一个自动化专案（T专案），依计划邀请SONY GI副总及工程稽核团队参观，并给予高度评价；目前自动化专案全面展开（ODM全部机种、OEM装配自动化），目前投资超过4000万RMB；

6.成立现场改善Team: 配合项目组线体设计实施、优化作业空间（产品、物料、治工具摆放）、料架设计&制作、垃圾回收规划、瓶颈工站改善、现场异常处理、新近人员视频SOP培训、OEE，UPPH统计、损失工时等改善；各专案标准工时建制，现场作业标准化建制，作业手法优化，提升作业效率；人力精实，落实各专案人力精实目标，通过ECRS消除作业浪费，提升人员饱和度；人机操作分析等提升设备稼动率；人因工程应用，将作业空间、作业面物品治工具摆放进行优化，提升人员作业舒适度 ；新产品快速爬坡产能提升、OP培训、产线异常及时处理；

7.应用6sigma管理进行流程管理，使用DMAIC来持续提高过程能力，提高业绩水平运用统计工具进行流程、产品测量，运用DOE实验设计对制程参数进行优化，并对过程进行统计拟合，寻求最优方案，运用SPC统计工具持续对流程进行监控。

工作业绩：
1.建厂、迁厂规划: 圆满完成迁厂建厂专案，得到最高主管嘉奖；1.1成立精益生产搬迁建厂组织；1.2统筹搬迁Schedule、厂房基础设施规划、车间Layout、物流人流规划、Kitting&半成品&成品&来料仓储规划、产线架设、NPI区域规划；1.3厂房客户Handbook稽核

2.Smart phone项目管理: 以价值流分析为基础，通过流程分析、再造，单件流程生产设计等缩短生产Leadtime,供应商辅，确保来料品质及交期稳定 ； 2.1新线体设计（单件流设计）（流水线-＞ CELL线-）少人化线体-〉NO-TOUCH线体-〉NO-TOUCH自动化线-〉全自动化线体）；2.2新产品导入: 手机制程设计、治工具设计、traceability路由设定、Flowchart制作、制程参数优化、FMEA制作；2.3Capacity规划: 建立并完善以客户SPP为基准的产能规划系统，提升客户满意度；2.4产品价值流分析（8大LOSS消除改善） : 如优化首件检查流程，建立白晚班共同体生产缩短工单结案时间，急单管理系统开发，产销平衡检讨合理排产，供应商品质辅导等，缩短生产Lead time；

3. 8S推动: 顺利通过日本电信客户稽核，确保OEM机种顺利接单
3.1规划并成立8S推动委员会，自上而下有计划地进行整理整顿、清扫清洁、素养活动推动；定期内部稽核及交叉稽核，月评、季度、年度评比，建立8S推动制度

4.新产品报价及成本管控: 快速、准确报价系统建制，建立周、月人力成本检讨；MVA达成管理；4.1产品处损益分析（季度性降价库存对损益影响、产线稼动率对损益影响、良率分析、损耗检讨、报废率降低、MVA检讨；4.2各部门人员定岗定编人力标准化推动4.3投资规划（设备投资规划、厂房投资规划、自动化投资规划）4.4利润中心切分人力划分,以专案为展开进行管理

5.KPI管理: 将公司年度营运目标分解至各部门，并建立各部门年度、月度管理项目，将管理项目进行细化及标准化，并确定相应之指标进行管理；各部门KPI周报告，检讨KPI达成进度，并及时进行策略性调整及资源整合，有效确保总目标达成5.1以成本为导向建立自新产品、市场、企划、制造、工程、品保等部门KPI指标，并建立资料收集及考核机制；5.2建立制造管理六大KPI指标；及时将生产异常、交货异常、品质异常等问题highlight，快速对策；