工作职责和业绩:
一、组建干部部
1、构建干部管理业务规划及组织规划，厘清公司干部管理业务逻辑，组建干部管理团队;
2、构建领导力素质模型形成干部标准，推进赋能，并应用于干部测评激励发展等；
3、构建干部人才梯队发展机制，从选育用留管等方面形成干部管理循环，成功选拔内部后备人才一千五百余人，干部内部提拔率大幅提升;
4、构建设计干部梯队的培养发展体系，设计了四级干部梯队培养方案，累计实现后备干部和在岗干部20个班级的运营交付，效果显著。
5、优化干部综合考评机制，从价值观、精神品格、核心能力等纬度对公司级干部进行评价，作为干部档案重要输入。
6、建立干部监察机制，整合公司现有反馈投诉渠道信息，搭建干部监察体系。
二、推动HR体系组织变革
1、强化组织管理模块，构建组织管理机制及组织健康度评价机制；
2、推动绩效管理体系的优化，推动内部绩效思维的改变；
3、建立内部调转易岗易薪机制，推动人岗匹配合理性；

工作职责和业绩:
一、根据公司组织发展规划，组织制定营销系统组织优化策略，持续推动分公司进行组织优化,持续提升组织人员投入产出效率:
1、推进城市大区组织优化: 通过制定《城市大区设置标准》来推进分公司城市大区组织的布局优化，经过对全国408个城市大区组织的盘点分析，确定目标优化调整10家业务单位的23个城市大区，截止目前共推进整合16个城市大区的组织优化，合并为8个大区，共优化减员98人，优化统筹薪酬资源500万用于剩余人员绩效调薪，提升组织人员积极性与能动性；
2、创新职能平台共享模式: 在分公司推进实施相邻城市大区职能平台共享，即推进了职能人员的精简又提升了职能人员的稳定，广泛获得分公司总经理的认可与支持；
3、创建业务人员与客户共享配置模式: 构建在旺季青啤公司+客户共享人员配置模式，有效的平衡了淡旺季对人员需求差异，人力成本投入更加聚焦有效；分别在吉林、河北、广东、河南等分公司与客户共享业务人员1700余人，通过人员共享为公司节约人力成本5000余万元；
二、建立和维护职位管理体系，推动职位的横向协同和纵向一体化
1、制定职位管理规划和配置策略:
根据营销战略规划，分别制订了现代渠道KA、夜店渠道的专职职位的配置策略，并推动业务单位配置，提升了业务单位在KA、夜店渠道的专业销售能力；根据公司对电商公司的规划，设计规划了电商公司四个运营模块的岗位设置。
2、推动一体化职位体系的建立和实施:
历史上首次推进完成了青啤公司职位薪酬的一体化: 推动福建、浙江、江西分公司职位薪酬一体化项目，对分公司现有职位与公司一体化职位体系进行对标分析，通过内部沟通、访谈、工作评估的方式实施职位薪酬切换及系统上线，至此全部分公司职位薪酬实现了一体化，在职位薪酬机制上为人才在全国的横向流动提供了管理基础；
持续优化分公司各层级人员的配置标准: 推动完成《分公司职能部门配置标准》，《城市大区经理助理、副经理配置标准》，《分公司总经理助理、副总配置标准》；
推动职能总部岗位优化项目，通过对岗位职责的重新梳理、人员访谈、工作协同等对目前的岗位设置进行评估，形成岗位调整优化方案，同时通过机制的创新引导各部门自主推动人员优化，提高了职能总部人员质量，提升了工作效率。
三、建立职工薪酬预算管理体系，控制职工薪酬合理性
1、构建新的职工薪酬预算管理体系，创建《工资总额与业绩联动机制》，形成了以“业绩拉动+人员优化”双轮驱动的预算管理机制，通过薪酬预算机制有效牵引业务拓展的主动性和能动性，鼓励分公司通过业绩分配薪酬资源，鼓励多劳多得，全面提升了分公司在人力资源角度上的经营意识；
2、创建《销售业务人员星级薪酬改善机制》，构建分公司对业务人员定期星级评价系统，为改善业务人员新员工留存进提供了有效的机制；
3、构建针对分公司的《业绩驱动下的绩效调薪机制》，首次实现将调薪资源与业务推进相结合，改变了以过往业绩与资历来制定绩效调薪方案的历史，实现了以业绩目标导向下的绩效调薪机制；
4、推进对分公司的薪酬审计工作，建立薪酬审计标准，每月推进审核1-2家分公司，确保薪酬发放合理合法；
5、负责组织城市大区经理的年薪管理与核算；
6、负责组织分公司总经理的年薪管理与核算；
四、华南、福建、海南、浙江四个分公司HRBP
1、负责四个分公司HR部门的日常运营管理跟进，定期组织四个分公司HR管理运营会议，负责四个分公司特定项目的推进；
2、推动华南分公司人员优化项目，截至目前实现人员优化239人，战略性推动了华南人员与市场环境的相匹配，改善提升了现有人员薪酬竞争力水平；
3、推动华南分公司绩效优化项目，结合广东市场环境调整优化绩效指标及考核办法，改变了以往业务人员消极怠工的局面，较大提升了业务人员市场进攻性；
4、牵头海南分公司的拆分项目，平稳实现了海南分公司人员从华南分公司的分离；
5、试点海南分公司薪酬变革项目，通过与客户共担人力成本实现业务人员薪酬的快速提升，目前项目开展极大提升了海南分公司员工的积极性，实现了海南分公司业绩高于公司平均增速的超高发展；
6、推动福建分公司城市大区管理的扁平化，实行业务主管层级的具体业务负责制，旨在改变以往城市大区内部的官僚作风，目前收到了很好的效果。

工作职责和业绩:
1、协助总裁制定营销战略规划，并推动、督办分公司执行；
2、组织营销战略规划巡回诊断并推动问题改善优化；
3、组织策划营销会议，包括年会、半年会、季度会、月度会、专题会议等；
4、负责营销决议事项的跟进与督办
5、负责营销系统管理运营体系搭建与推进；

工作职责和业绩:
负责分公司人力资源全面管理，负责招聘配置、培训发展、薪酬绩效、员工关系、人才管理、行政管理、公关管理等模块的管理。
一、收购项目整合: 负责嘉禾啤酒收购项目的人力资源整合。
1、重新整合分公司组织架构；
2、通过组织分公司职能平台全员竞岗，重新整合职能平台岗位设置；
3、冗余人员整合分流，通过政策宣贯、绩效管理等方式，从销售团队整合分流16人至制造工厂（原嘉禾啤酒人数为231人，最终接收215人）；
4、薪酬体系切换，对标青啤薪酬体系，切换整合人员薪酬。
二、分公司拆分项目: 1、分公司拆分为河北分公司与山西分公司，组织设计拆分方案，人员分流方案；2、拆分后新分公司筹建工作。
三、招聘配置:
1、人员满编率从12年94.3%提升到13年98.1%，14年97.7%，15年1-4月95% ；13年度配置销售人员共计 530 人,招聘满足率86% （12年为%63%），14年配置 626 人，招聘满足率77%；
2、建立了与河北科技大学、河北大学校企合作管理培训生项目 ， 每年定额输送50-60人；
3、建立了与河北职业技术学院、河北商贸学校、石家庄理工职业学院校企合作职业实习生项目 ， 通过双向选择 ， 每年输送60人；
4、创建与客户的人员共享机制: 14年推动创建与大客户合作增加人力资本投入，在销售旺季客户投入人员共计260人，纳入青啤统一管理，为公司节约人力成本约650万元。
5、人员离职率从12年64%降低到13年48%，14年47%
四、人才发展:
1、建立大区经理、办事处经理、业务人员三级人才储备机制，每年定期进行人才盘点、分析、述职，组织优秀人才向上竞岗；
2、人才储备机制总结提炼到总部平台，向其他业务单位推广；
3、分公司三年工作为青啤培养输出5名分公司人力经理。
五、培训发展: 培训覆盖率从12年40%提升到13年80%，14年100%，主要措施: 通过建立职能条线的季度培训机制，建立业务条线的季度主题培训机制，建立下属大区兼职培训师队伍，充分发挥下属大区自助培训能力，实现员工培训覆盖率100%；

工作职责和业绩:
一、负责组织绩效管理:
1、负责各分公司及总部职能组织绩效管理，设计并完成了组织绩效管理体系并推进实施，直至目前仍在沿用；
2、针对分公司设计并完成了eva分享机制，从机制上有效的保障了组织前进的动力，至今仍在沿用；
3、负责分公司总经理的年薪管理与清算。
二、团队绩效管理:
1、结合青啤组织架构及管理现状，创新性的研发出营销《四位一体绩效管理模型》并在30家分公司推进落地，首次完成了营销系统绩效管理体系一体化，关键绩效指标一致化，有效的保障业务序列绩效评价的横向可比性；
2、规划大区经理、基层业务序列绩效激励方案；
3、识别、总结和推广各分公司绩效管理最佳实践；
4、规范、完善省级分公司绩效管理流程 ；
5、审核跟进分公司日常绩效管理的组织实施工作，确保省级公司绩效管理机制正常运行 ；
6、制定和维护分公司内部各层级的组织和员工绩效指标库；
三、参加公司薪酬绩效咨询项目，与咨询公司分工完成了部分项目内容
1、参加公司薪酬绩效咨询项目，与华信惠悦咨询公司一同设计营销中心薪酬激励与现状调研分析与策略建议
2、参加公司薪酬绩效咨询项目，与华信惠悦咨询公司一同设计营销中心绩效管理办法、激励管理办法、人才库管理办法
3、根据华信惠悦项目成果，参与各省级单位的薪酬切换项目
四、参加公司内部组织变革项目:
1、参与营销中心所属四川销售分公司、北京销售分公司、甘肃销售分公司等三个公司的组织变革项目，负责完成薪酬绩效体系的切换；
五、华南营销分公司区域HRBP，负责对华南营销HRM管理体系审计及专业支持。

工作职责和业绩:
1、2005年，启动梳理了济南、太原、郑州管理部职员职责分工，初步形成办事处管理部各职员职责分工，提升了大区职能人员的工作效率；
2、2006年负责过一段时间招聘工作；
3、 2007-2008年 业务大区管理运营体系梳理与推进，负责设计制定了业代、主管、职员、督导绩效报表体系，主要负责河南、安徽地区体系推进；
4、 2009-2010年 ，结合青啤管理现状制定了《城市大区团队绩效管理手册》《城市大区经理绩效管理手册》《省级业务单位职能绩效手册》《基于策略管理绩效体系如何支持业务落地》等课程，并在各种会议上对30家分公司总经理进行多次培训，多门课程入选公司优秀课程，至今仍在沿用；
5、负责大区经理的年薪管理与清算。